Daytona est une entreprise de 200 personnes qui intervient en conseil et externalisation commerciale et réalise plus de 50% de son chiffre d’affaires dans le secteur Santé et Beauté. L’humain est aux yeux de son directeur général Philipe Cadiou le principal actif de l’entreprise. Plus Daytona investit dans le développement de ses collaborateurs, plus elle fidélise ses clients et c’est pour son dirigeant la seule façon d’optimiser son budget formation.
Sur les 200 salariés de Daytona, 170 exercent sur le terrain. Cette population de formateurs, négociateurs, animateurs, merchandiseurs et visiteurs mystère doit être formée à la connaissance des marques et à la façon de gérer la relation client sur le long terme. Il s’agit aussi de former les managers de ces équipes terrain.
Doubler ou tripler le budget légal minimum
Pour Philippe Cadiou, managing director de l’entreprise, il est compliqué d’optimiser un budget formation : « Le budget légal minimum ne suffit pas quand l’humain est à 100% le produit fini comme c’est le cas dans notre activité. Nous investissons donc deux à trois fois plus que ce minimum pour amener correctement à niveau nos collaborateurs. » L’entreprise va même jusqu’à faire accepter à ses clients de participer au financement de certaines formations, ce qui est « plus ou moins bien compris » – le cofinancement représente environ 30% du budget global de formation.
Investir aussi dans la formation en amont des recrutements
Aux yeux de ce dirigeant qui veut démontrer que « le capital humain est aussi important que le capital industriel », fidéliser les clients est le meilleur moyen d’optimiser son budget formation et la satisfaction du client passe notamment par le fait d’être réactif et un recruteur de talents. Ainsi, en plus des formations délivrées à ses collaborateurs en présentiel et e-learning, Daytona est partenaire de l’Institut Léonard de Vinci. « Donner la chance à certains profils de se former pour mieux s’insérer dans la vie active a un impact sur notre marque employeur. Grâce à des gens formés, nous accélérons les recrutements et la montée en compétences de nos collaborateurs, nous répondons ainsi plus vite à la demande du client », développe Philippe Cadiou. Ce fort investissement en formation aide aussi à la mobilité interne et externe, au développement de l’employabilité de ses salariés. « Nous arrivons par exemple à faire passer les collaborateurs d’un secteur grande consommation à la pharmacie/parapharmacie, ce n’était pas envisageable il y a dix ans », constate-t-il.
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Pas d’optimisation sans vision et concertation Comment baliser et mettre en perspective le parcours d’un salarié, comment impliquer celui-ci dans son développement ? Pour Driss Aït Youssef, président de l’institut Léonard de Vinci, ces questions doivent être à l’origine de toute action de formation, or, « la majeure partie des entreprises qui utilisent leur budget formation le font à l’aveuglette ». Et ce faisant prennent le risque de tomber dans les écueils suivants : élaborer un plan de formation unilatéral, proposer des formations inadéquates ou des formations qui n’utilisent pas au maximum les savoir-faire qu’un salarié met en œuvre dans son quotidien au travail. « La formation doit répondre au besoin de l’entreprise », rappelle notre interlocuteur. Il faut savoir pourquoi on envoie quelqu’un en formation : est-ce dans le cadre d’un PSE ou dans le cadre de son développement ? Il faut un projet basé sur les évaluations annuelles, en lien avec la stratégie de l’entreprise et le parcours du collaborateur. « Il ne peut y avoir d’optimisation d’un budget de formation sans concertation entre la DRH, les salariés et le management », conclut-il. |
Sophie Girardeau