Complémentaire santé, obligations conventionnelles, gestion des affiliations…La mutuelle d’entreprise s’inscrit au cœur des responsabilités RH.

Qui est NUOMA ? Qu’est-ce qui distingue cette mutuelle des autres assureurs santé ? Comment la mutuelle d’entreprise accompagne-t-elle les employeurs, la fonction RH et les salariés ?

Immersion dans les coulisses de la mutuelle d’entreprise NUOMA.

NUOMA : une gouvernance mutualiste à taille humaine

Issue de la fusion de deux mutuelles d’entreprises historiques (IBM & Bull), NUOMA protège aujourd’hui près de 50 000 personnes avec une équipe d’un peu plus de vingt collaborateurs.
Comme le souligne Séverine Herrscher, directrice générale, NUOMA est ainsi une « vraie » mutuelle qui dépend du Code de la mutualité et applique un principe de non lucrativité. Ceci à la différence de certaines complémentaires santé rattachées au Code des assurances.

Cela signifie qu’elle appartient à ses adhérents, qui élisent leurs délégués à l’assemblée générale qui eux-mêmes élisent les membres du conseil d’administration. Il n’y a donc pas d’actionnaires à rémunérer. Ce qui explique aussi le niveau de frais de gestion parmi les plus bas du marché qu’elle applique.

Une gouvernance qui influence la manière de piloter l’activité : les décisions s’inscrivent dans une logique d’équilibre et de service rendu aux adhérents.

Dans la relation aux entreprises, cette gouvernance mutualiste se traduit par :

• une capacité d’adaptation rapide aux réalités des entreprises d’une part ;
• une chaîne décisionnelle courte d’autre part.

À titre d’exemple, lorsqu’une situation particulière remonte, la direction peut être directement impliquée dans la réponse. Dans un marché dominé par des groupes d’assurance de grande taille, NUOMA mise sur une relation de proximité avec les entreprises adhérentes.

Interlocuteur unique et partenariat social

Convention collective, obligations employeur, formalisme… La mise en place d’une mutuelle employeur peut s’avérer complexe et les risques d’erreur existent.

Alexia Millet, responsable du marché entreprises et professionnels, décrit un accompagnement qui débute dès la phase de cadrage. L’objectif consiste à aider l’entreprise à choisir le bon dispositif et le bon formalisme. Quel type d’acte juridique retenir ? Comment sécuriser la conformité au regard des obligations conventionnelles ?

Bien entendu, l’accompagnement ne s’arrête pas à la signature du contrat. Au contraire, il se poursuit tout au long de la vie de celui-ci, avec un interlocuteur unique dédié.

Connaissance des effectifs, historique des échanges, enjeux sociaux internes… Ce choix de fonctionnement marque d’ailleurs une vraie différence avec les plateformes généralistes puisque l’adhérent n’a pas à réexpliquer son contexte à chaque sollicitation. Une continuité qui alimente la qualité des réponses apportées et, par ricochet, réduit les délais de traitement.

Au-delà du cadre réglementaire, NUOMA agit comme un partenaire social. À ce titre, les équipes proposent par exemple des audits de démographie interne.

Au sein d’une entreprise souscriptrice, ces analyses ont par exemple permis de mettre en évidence un nombre significatif de salariés aidants. À partir de ce constat, un service dédié a pu être déployé avec un partenaire spécialisé.

Dès lors, on comprend que le partenaire mutualiste devient un levier intégré à la politique sociale de l’entreprise, dépassant la seule logique de remboursement des frais de santé pour s’inscrire dans les enjeux de la QVCT.

Digitalisation de la mutuelle d’entreprise

Enfin, la relation en cours de contrat s’appuie évidemment sur des outils numériques. Lors de cette immersion chez NUOMA, Delphine Esselin, responsable communication, présente d’ailleurs l’écosystème digital de la mutuelle.

Celui-ci repose notamment sur la récente refonte du site pour structurer l’information et favoriser l’accessibilité des adhérents et des prospects. De même, la mutuelle d’entreprise NUOMA propose un espace RH, un espace adhérent et une application mobile.

Par ailleurs, NUOMA dispose d’une commission innovation qui assure une veille continue. Ceci afin d’explorer la création de nouveaux services, en lien avec les besoins exprimés par les entreprises notamment.

Avec 88% d’adhérents satisfaits, NUOMA capitalise sur plus de 80 ans d’expérience au service des entreprises.

Au croisement d’une gouvernance mutualiste assumée, d’un interlocuteur dédié et d’outils digitaux structurés, NUOMA affirme un rôle de partenaire social à part entière, impliqué aux côtés des équipes RH dans le pilotage et l’évolution de leur politique santé.

Comment faire de la prévention des discriminations un véritable sujet d’organisation du travail, et non un thème périphérique réservé à quelques experts RH ? Quel rôle peuvent jouer les témoins dans la prévention des situations de discrimination, aux côtés des RH et des managers ? Et où en sont réellement les entreprises sur le terrain de l’égalité femmes-hommes, entre avancées visibles et fragilités persistantes ?

Pour apporter un éclairage à ces questions, nous avons échangé avec Maxime Ruszniewski, fondateur de la plateforme Remixt et membre du Haut Conseil à l’Égalité entre les femmes et les hommes depuis 2023.

Faire de la prévention un sujet d’organisation du travail

Remixt est une plateforme de formation en ligne dédiée à la prévention des discriminations et du harcèlement au travail. Son ambition ? Permettre aux directions RH d’appréhender, et de traiter, la prévention non plus comme un sujet périphérique ou marginal, mais en l’intégrant (vraiment) dans l’organisation du travail.

Pour cela, la plateforme Remixt propose des parcours e-learning, mis à disposition de l’ensemble des salariés. Et ce, quel que soit le poste occupé. Chaque module dure environ 20 minutes. Un format volontairement court afin que la prévention trouve sa place dans des agendas déjà contraints.

Les contenus couvrent les fondamentaux en matière de prévention des risques psychosociaux (RPS) :

• sexisme ;
• harcèlement moral et harcèlement sexuel ;
• handicap ;
• homophobie ;
• racisme.

Comme nous l’avons vu plus haut, tous les collaborateurs bénéficient des mêmes parcours pédagogiques. Cette modalité vise en effet à établir un socle commun de connaissances pour que les équipes partagent les mêmes repères. Dès lors, la prévention s’inscrit comme une référence collective au sein de l’entreprise, et non comme une compétence réservée à quelques experts internes.

Par ailleurs, l’expérience apprenant occupe une place centrale dans le dispositif Remixt. Les contenus d’apprentissage sont non culpabilisants et le ton se veut accessible. Ce dernier est d’ailleurs porté par un acting humoristique à mi-chemin entre Kaamelott et RRRrrrr!!! Ceci afin de traiter des sujets sensibles sans générer de crispation et, surtout, dans le but de faciliter l’adhésion.

Prévenir les discriminations : parcours e-learning sur Remixt

Témoins de discrimination : un outillage nécessaire

Autre sujet abordé avec Maxime lors de cet échange : le rôle et le (nécessaire) accompagnement des témoins de discriminations au travail. Comme il l’explique, ces situations ne se produisent jamais lors d’un face-à-face isolé. Elles ont presque toujours lieu dans un cadre collectif. C’est-à-dire en présence de témoins.

Pourtant, ces derniers interviennent rarement. Dans les faits, le malaise est souvent partagé, mais personne n’ose agir. Il y a alors une sorte d’effet de contagion : puisque aucun collègue ne réagit, chacun se mure dans un silence qui devient la norme.

Prévenir les discriminations suppose ainsi de former, aussi, les potentiels témoins. Pas dans le but de les contraindre à agir, mais pour qu’ils :

• comprennent pourquoi la réaction ne se produit pas ;
• intègrent qu’il est possible d’intervenir à l’instant T ou plus tard.

Bien entendu, la dimension juridique occupe aussi une place à part entière. En effet, être témoin ne relève pas uniquement d’une posture morale. Le droit du travail prévoit aussi des obligations de vigilance entre salariés. Cette réalité demeure encore largement méconnue.

Responsabiliser les témoins transforme les équilibres implicites. Les salariés ne se contentent plus d’observer. Ils participent, à leur niveau, à la régulation du cadre de travail.

Égalité femmes-hommes : de réels progrès mais…

Dans la continuité de ces sujets, nous avons également interrogé Maxime sur la question de l’égalité femmes-hommes en entreprise. Un thème central, à l’approche de la Journée internationale des droits des femmes du 8 mars 2026, et sur lequel il est engagé de longue date.

Selon lui, évoquer l’égalité femmes-hommes ne peut pas se résumer à la lutte contre le sexisme ou le harcèlement. Car, de manière plus large, elle renvoie aussi aux trajectoires professionnelles, aux conditions de progression et aux normes qui structurent encore le travail.

Sur ce terrain, le constat appelle à la nuance. Des progrès existent. Les cadres juridiques ont évolué. Les obligations se sont renforcées. Les obligations de représentation dans les instances dirigeantes ont d’ailleurs déjà produit des effets mesurables. Cependant, ces avancées restent incomplètes. La prévention des discriminations, notamment liées au genre, demeure insuffisamment structurée dans de nombreuses entreprises.

Il faut dire que peu d’organisations sont réellement en conformité avec leurs obligations de formation. Et le sujet reste souvent relégué au second plan, y compris dans des environnements pourtant exposés.

Donc même s’il y a des avancées tangibles, l’écart reste important entre les principes, sur lesquels les organisations communiquent, et les pratiques observées sur le terrain. En ce qui concerne l’accès à des postes à responsabilité, la gestion des retours de congé maternité ou encore les mécanismes de cooptation, par exemple.

Une certaine inertie qui n’est pas sans conséquence, d’autant plus auprès des nouvelles générations qui se montrent plus attentives à la capacité des entreprises à traiter ces sujets de manière crédible.

Chiens au travail : un concept en expansion rapide

Longtemps cantonnée à quelques startups ou entreprises anglo-saxonnes, la présence d’animaux au bureau gagne du terrain. Aux États-Unis, le « Take Your Dog to Work Day » est devenu un rendez-vous national. Chaque année, des centaines d’entreprises participent à cette journée symbolique, au point que nombre d’entre elles ont ensuite pérennisé la pratique via une politique pet-friendly.

La France n’échappe plus à cette dynamique. Portée à la fois par l’influence de ses voisins outre Atlantique et par l’évolution des attentes des collaborateurs, la question des animaux au travail s’invite désormais dans les discussions RH.

À ce titre, certaines organisations ont déjà franchi le pas. La branche Petcare du groupe Mars par exemple, accueille ainsi les chiens de plusieurs collaborateurs sur site. L’entreprise propose même un jour de congé spécifique en cas de deuil animal.

Dans la sphère publique, la Ville de Nice a lancé le dispositif « Chien au bureau », permettant aux agents de plusieurs collectivités territoriales d’amener leur canidé sur leur lieu de travail, sous conditions strictement encadrées.

Accueillir des animaux au bureau : des bénéfices oui, mais quelques précautions à prendre

Si ces initiatives restent encore minoritaires, elles s’inscrivent dans une tendance de fond. Plusieurs enquêtes montrent que les entreprises dites pet-friendly sont perçues comme plus modernes, plus humaines et plus attentives au bien-être de leurs collaborateurs. Et pour cause : la présence d’un animal peut favoriser les échanges informels, détendre l’atmosphère et créer du lien entre collègues, y compris entre des équipes qui se côtoient peu.

Des bénéfices notamment relayés par Jérôme Friteau, DRH de la CNAV après un an d’expérimentation. Dans un post LinkedIn, il explique en effet que la présence régulière des animaux de compagnies dans les bureaux contribue à :

• une ambiance plus détendue,
• plus d’interactions informelles,
• plus de sourires,
• plus de respiration dans les journées parfois denses,
• une capacité plus naturelle à prendre du recul face aux tensions.

Pour autant, cette perception positive ne doit pas occulter les zones de vigilance. Allergies, peurs, phobies, risques sanitaires ou de morsures : les animaux ne font pas l’unanimité. Une politique dog-friendly peut rapidement devenir source de tensions, voire d’exclusion pour certains collaborateurs. D’autant que, même si l’animal reste juridiquement sous la responsabilité de son propriétaire, la responsabilité de l’employeur peut être engagée. Les mesures de prévention se doivent donc d’être suffisantes.

Autrement dit, accueillir des chiens au travail ne relève plus d’un choix organisationnel que d’un « avantage sympa ».

Politique pet-friendly : sécuriser la démarche en 6 étapes

Avant toute décision, une approche méthodique s’impose :

• Sonder les salariés : un questionnaire permet d’évaluer l’acceptabilité du dispositif (allergies, appréhensions, contraintes spécifiques, etc). L’objectif n’est pas de rechercher l’unanimité, mais d’objectiver les points de friction potentiels.

• Consulter le CSE : la présence d’animaux modifiant les conditions de travail, il entre pleinement dans son champ de compétence. Cette étape permet également de nourrir le dialogue social et d’anticiper les objections.

• Mettre à jour le Document Unique d’Évaluation des Risques (DUER). Hygiène, cohabitation, circulation dans les locaux, procédures d’évacuation en cas d’urgence… Les risques spécifiques doivent être identifiés et formalisés, tout comme les mesures de prévention associées.

• Formalisation des conditions d’acceptation des animaux : vaccination à jour, identification (puce), déclaration auprès de l’I-CAD, assurance responsabilité civile, voire exclusions selon la taille/le comportement/l’âge de l’animal.

• Mise en place d’une charte interne : elle précise les responsabilités des propriétaires (sécurité et propreté notamment), les règles de présence dans les espaces communs, ainsi que les sanctions en cas de non-respect.

• Adapter l’environnement de travail : accueillir des chiens et/ou des chats suppose également de repenser certains aspects matériels et organisationnels comme des zones autorisées ou interdites, de la signalétique, etc.

Dans les faits, peu d’entreprises optent pour un accès totalement libre. La plupart privilégient des dispositifs progressifs, limités à certains jours ou à certains espaces, afin de préserver l’équilibre collectif.

Bonnes pratiques observées sur le terrain

Certaines organisations choisissent de tester le dispositif via une journée spéciale  « chien et chats au bureau ». Ceci afin d’évaluer concrètement les réactions avant d’envisager une politique pérenne.

D’autres désignent un référent animal – RH ou collaborateur volontaire – chargé de centraliser les questions et de veiller au respect du cadre fixé. Certaines entreprises se font accompagner par des acteurs spécialisés, comme Poilu.s Paris ou DoggyWorky, qui proposent un accompagnement opérationnel.

Des outils clés en main pour aller plus loin

Pour les RH qui souhaitent se pencher sur la question, plusieurs ressources existent :

• questionnaire d’autodiagnostic pour évaluer la maturité de l’organisation (DoggyWorky) ;
• annuaire d’entreprises dog-friendly en France pour s’inspirer (Poilu.s Paris) ;
• un exemple de charte chien au bureau, déployée par une collectivité (Ville de Saint-Pierre-les-Elbeuf).

Autoriser les chiens au travail peut prêter à sourire. Pourtant, c’est un révélateur des attentes contemporains en matière de QVCT et personnalisation de l’expérience collaborateur. La clé réside moins dans la réponse, oui ou non, que dans la manière de décider qui, au-delà des animaux, dit beaucoup de la culture d’entreprise.

Pourquoi la reconnaissance, pourtant identifiée comme une attente forte des salariés, peine-t-elle à s’inscrire (vraiment) dans les pratiques des entreprises ? En quoi une reconnaissance reposant uniquement sur le rôle du manager limite-t-elle sa portée au quotidien ? Et comment une application comme Listen Leon peut-elle aider les organisations à animer la reconnaissance dans la durée ?

Pour répondre à ces questions, la rédaction de myRHline est partie à la rencontre de Benoît Grondin, cofondateur de Listen Leon, plateforme digitale qui permet d’installer un programme de reconnaissance au travail dans les organisations.

La reconnaissance : attentes fortes mais difficile à traduire dans les pratiques

Figurant parmi les attentes les plus souvent exprimées par les salariés, la reconnaissance renvoie à un besoin simple et fondamental : savoir que son travail est vu, compris et apprécié. Elle touche à la place que chacun occupe dans le collectif de travail, et à la valeur accordée à sa contribution. À ce titre, elle joue un rôle central dans l’engagement collaborateur, l’attachement à l’entreprise et la qualité de vie au travail (QVCT). 

Pourtant, dans de nombreuses organisations, la reconnaissance reste cantonnée à des intentions ou à des actions ponctuelles. 

Lors de cet entretien, Benoît Grondin souligne d’ailleurs ce décalage persistant entre l’importance accordée à la reconnaissance dans les discours RH et la capacité des entreprises à l’activer. Et ce, de manière continue, dans le quotidien professionnel. Selon lui, le sujet ne relève pas d’un manque de volonté, mais plutôt d’une difficulté à créer des pratiques simples, régulières et partagées par l’ensemble des équipes.

La nécessité de s’affranchir d’une reconnaissance purement managériale

Il rappelle également que, dans les faits, la reconnaissance ne peut se limiter à une récompense ou à un dispositif monétaire. Pourquoi ? Car la motivation intrinsèque repose aussi sur la reconnaissance informelle, verbale, sur un message, adressé à une personne ou à un collectif, capable de susciter une émotion positive. Par ailleurs, la personnalisation de la reconnaissance est clé : lorsque ces marques de reconnaissance sont standardisées et/ou répétitives, l’impact attendu est rarement au rendez-vous. 

Autre constat : la place encore très verticale de la reconnaissance. Dans beaucoup d’organisations, elle demeure associée au rôle du manager. Ce qui limite sa diffusion, sa fréquence et la variété des feedbacks reçus.

Or, les signes de reconnaissance peuvent aussi émerger entre collègues ou au sein d’équipes projets. Voire dans la relation avec des publics externes : clients, usagers, patients, habitants, parents d’élèves, partenaires selon le contexte. Une ouverture qui permet alors d’élargir les sources de feedback positif.

C’est sur cette vision 360° de la reconnaissance au travail que s’appuie Listen Leon. L’application repose sur une logique de reconnaissance ouverte, où chacun peut adresser un message de gratitude et devenir moteur de la reconnaissance des autres. Pour cela, le dispositif privilégie un accès simple, via un QR code ou une page web, afin de réduire les freins à l’expression.

Par défaut, les messages envoyés sont anonymes afin de favoriser la spontanéité et d’éviter les logiques de contrepartie. L’émetteur conserve toutefois la possibilité de s’identifier dans le corps du message. Ce cadre vise à préserver l’authenticité des échanges, tout en laissant une marge de liberté aux utilisateurs.

De l’intention à l’usage : stimuler la reconnaissance au quotidien

Au-delà des témoignages de reconnaissance, la question de l’animation occupe une place importante dans la démarche présentée par Benoît Grondin. Sans rituels et sans approche programmatique, la reconnaissance risque l’essoufflement. L’enjeu consiste donc à inscrire ces pratiques dans le temps, en lien avec la vie de l’organisation.

En ce sens, Listen Leon permet par exemple de s’appuyer sur des moments identifiés de la vie professionnelle : arrivées, départs, anniversaires ou étapes d’ancienneté. Les messages sont alors regroupés et remis sous forme de « bouquets » de reconnaissance. Ceci afin de donner davantage de visibilité aux retours positifs.

En parallèle, l’application propose aussi des formes d’animation plus ludiques, sous forme de défis ou de challenges internes. L’objectif consiste à encourager l’expression de la reconnaissance sur l’année, au-delà des moments institutionnels. Dans ce cas de figure, ces dispositifs cherchent à soutenir une dynamique collective. Plutôt qu’une succession d’actions isolées.

La question de l’encadrement des usages apparaît bien entendu comme un point de vigilance. À ce titre, l’application Listen Leon prévoit une relecture des messages avant publication. Le but ? Éviter les dérives et garantir l’intention initiale de remerciement. Un choix qui distingue l’outil d’une logique d’avis ou de notation, et vise à préserver un climat de confiance.

Pour conclure, la reconnaissance échoue rarement par manque de conviction, mais par manque de cadre et de pratiques simples. Tant qu’elle reste principalement portée par le manager, elle demeure ponctuelle et inégale, alors qu’elle devrait être diffuse, quotidienne et collective.

L’enjeu pour les entreprises est donc d’organiser la circulation de la reconnaissance, pas seulement de l’encourager. En la rendant facile à exprimer, visible et ancrée dans les moments de la vie professionnelle, elle devient un levier durable d’engagement et de fidélisation.

Pour les entreprises, l’enjeu est de créer les conditions d’un travail plus « aligné ». C’est-à-dire cohérent avec les aspirations, les valeurs et les besoins des collaborateurs.

Donner du sens au travail : un projet collectif

Le rôle du management

Vision, raison d’être, manifesto… la plupart des organisations en disposent. Mais pour passer du slogan à un moteur réel d’engagement, encore faut-il donner de la lisibilité : à quoi sert notre travail ? Quelle valeur créons-nous ? Comment chacun y participe-t-il ?

Cette clarification repose sur trois niveaux :

• Le top management fixe le cap stratégique : projet d’entreprise, objectifs long terme, indicateurs de réussite. Il doit aussi l’incarner, en rendant visibles les arbitrages et en expliquant le « pourquoi ».
• Les managers intermédiaires jouent les passeurs : réunions, rituels, comités… ce sont eux qui reconnectent régulièrement les équipes à la vision globale.
• Le management de proximité traduit la stratégie en actions concrètes : objectifs clairs, priorités lisibles, lien explicite entre missions quotidiennes et finalité globale.

C’est la contribution active à ces trois niveaux de management qui permet une mise en cohérence entre ce qui est fait, et pourquoi cela est fait.

4 conditions à la création de sens en entreprise

Créer du sens ne relève pas seulement de discours inspirants : c’est une dynamique à 360°. Elle se reflète dans la manière dont le travail est conçu, piloté et reconnu. Autrement dit, une véritable culture du sens doit être perceptible dans le quotidien des équipes.

Le design des missions

L’autonomie est un axe majeur du sentiment d’utilité. Avoir une marge de manœuvre pour organiser son travail permet d’utiliser pleinement ses compétences, d’exercer son jugement, de tester, d’ajuster… et donc de donner plus de cohérence à son rôle.

Mais l’autonomie n’existe pas sans cadre. Pour sécuriser les équipes, objectifs, priorités et responsabilités doivent être clairs. Une fois les règles du jeu explicitées, chacun peut se concentrer sur ce qui compte vraiment.

Côté managers, souvent contraints à un rôle de gestionnaires opérationnels, cette autonomie devient essentielle. Elle permet de réorienter leur rôle vers l’évolution de l’équipe : développement, performance, fierté d’appartenance.

La communication

Partager les résultats ou l’avancement des objectifs est parfois perçu comme une formalité administrative. Pourtant, ces informations sont porteuses de sens. Bien expliquée, la trajectoire de l’entreprise rend l’action collective lisible et les objectifs individuels plus mobilisateurs. Et même lorsque les résultats ne sont pas au rendez-vous, la transparence reste indispensable : elle entretient la confiance et évite les zones grises, souvent sources de démobilisation.

En parallèle, la qualité des relations horizontales compte tout autant. Un collectif qui échange et s’entraide nourrit le sentiment d’utilité. Or, la digitalisation et la dispersion des rythmes fragilisent ces liens. À l’entreprise donc d’organiser moments et espaces où les équipes peuvent se retrouver et collaborer.

La reconnaissance

Symbolique ou financière, la reconnaissance est génératrice de sens et de plaisir au travail. La présence sur le terrain, la valorisation des réussites, la mise en lumière d’actions tangibles comptent autant que le partage de la valeur. Et ce dernier ne se limite pas à la rémunération. La participation ou les dispositifs d’intéressement contribuent au sentiment d’utilité.

La culture de la valeur métier

Trop souvent éclipsé au profit de « l’emploi », le métier reste pourtant un marqueur fort d’identité professionnelle. Revaloriser cette dimension passe par deux niveaux :

• À l’échelle de l’entreprise, il s’agit de montrer que les métiers créent une valeur qui dépasse la seule performance économique. Le lien entre métier et « communs » donne du sens à l’action quotidienne.

• À titre individuel, la valorisation de « l’art du métier », par la transmission des savoir-faire et l’apprentissage rigoureux, nourrit la fierté professionnelle. Elle permet aussi aux nouvelles générations de découvrir une identité collective et des standards d’excellence.

3 ressources clés en main pour renforcer le sens au travail

Aider les collaborateurs à trouver du sens ne repose pas uniquement sur la culture d’entreprise : cela passe aussi par des espaces d’exploration personnels. Plusieurs dispositifs, simples à déployer, permettent d’amorcer cette réflexion.

Trouver du sens dans un monde professionnel changeant

Le sens se construit différemment selon les individus : contribution sociale, apprentissage, utilité, stabilité… ou tout simplement la possibilité de financer ce qui compte en dehors du travail. L’enjeu pour l’entreprise n’est donc pas d’imposer un sens, mais de créer un environnement où chacun peut trouver le sien.

À l’heure où l’IA et la transformation numérique redessinent les métiers, le sens devient même un ancrage essentiel. C’est ce qui permettra aux collaborateurs de rester engagés malgré les transformations et aux entreprises de continuer à se développer.

Article mis à jour en janvier 2026

Source(s) documentaire(s)

• Étude sur les jeunes Français, la valeur du travail et l’entreprise, Kéa
• Fiche pratique Donner du sens au travail, pourquoi et comment, CDG 67

Nouvel éclairage sur le sujet pour adapter l’accompagnement, sans céder au « one size fits all ».

Épanouissement professionnel : définition et indicateurs

Qu’est-ce que l’épanouissement professionnel ? Il s’agit d’un sentiment d’éclat, de plénitude, induit par l’exercice de sa profession, de son métier (définitions issues du Petit Robert, éd. 2020).  La notion d’épanouissement professionnel est notamment alimentée par 3 dimensions clés :

• le sens, c’est-à-dire la compréhension de l’utilité de son travail ;
• la progression, à travers le développement continu des compétences ;
• le lien social, facteur de motivation et de sentiment d’appartenance.

Dans les faits, l’épanouissement en contexte professionnel s’observe plus qu’il ne se mesure. À titre d’exemple, un collaborateur épanoui :

• manifeste une envie d’apprendre ;
• progresse de manière visible ;
• se montre motivé ;
• prend plaisir à se rendre au travail ;
• exprime de la fierté pour son métier ou ses réalisations.

À l’inverse, l’absence d’épanouissement peut conduire à l’ennui (bore-out) ou à la surcharge (burn-out), avec des répercussions qui dépassent le cadre professionnel : déprime, troubles du sommeil, douleurs somatiques…

Favoriser l’épanouissement au travail : casser les mythes

En ce qui concerne l’épanouissement professionnel, les idées reçues ont la vie dure. Et ce, souvent au détriment d’une politique RH structurée. Pour éviter de tomber dans le piège des mesures, ou moults dispositifs, accessoires, mieux vaut donc tordre le cou à quelques mythes encore trop présents.

5 stades d’épanouissement : un autre regard sur la trajectoire professionnelle

De nombreux chercheurs se sont intéressés à l’épanouissement professionnel. Et souvent, leur constat est le même : les organisations cherchent des solutions universelles à des trajectoires individuelles hétérogènes.

L’approche du Dr Warnasuriya, chercheur sri-lankais, offre une analyse différente pour comprendre ces dynamiques, sans tomber dans les recettes toutes faites. Son modèle met en lumière les différents stades par lesquels un collaborateur peut passer. Plutôt qu’un schéma rigide, il s’agit d’une grille de lecture de laquelle la stratégie RH peut s’inspirer, en fonction de la maturité, des aspirations et des besoins de chacun.

Stade 1 : Les explorateurs débutants

Les nouvelles recrues ont besoin de repères solides : un accueil et une intégration claire, des consignes explicites et, idéalement, un accompagnement. Sans onboarding soigné, le risque de désengagement précoce est élevé.  Pour les RH, cela implique d’anticiper, avec un parcours d’intégration organisé et bienveillant. Pour les nouveaux collaborateurs, un bon accueil pose les bases du sentiment d’appartenance.

Stade 2 : Les contributeurs compétents

Une fois les repères acquis, les collaborateurs cherchent à grandir et à démontrer leur valeur. À ce stade, tout ce qui renforce le sentiment de progression et d’utilité compte : possibilités de montée en compétence, feedback, marques de reconnaissance… 

Pour les équipes RH et les managers, l’enjeu est de mettre en avant les opportunités d’apprentissage et d’adapter les responsabilités, en accord avec les aspirations de l’individu.

Stade 3 : Les ambassadeurs à impact

Avec l’expérience, certains collaborateurs aspirent à plus d’autonomie et à un rôle d’influence de l’organisation. Ils souhaitent participer à l’amélioration continue, voire prendre part à la co-construction des pratiques. L’engagement durable naît quand les individus sentent qu’ils peuvent avoir un réel impact.

Dans ce cadre, les RH peuvent impliquer les collaborateurs dans la prise de décision, l’innovation interne ou des projets transverses.

Stade 4 : Les passionnés de croissance

À ce niveau, le travail ne se limite plus à des tâches ou à des responsabilités, il devient une source de sens. Les collaborateurs recherchent des projets en phase avec leurs valeurs, des missions stimulantes. Ils ont déjà le sentiment d’être utiles et veulent participer à quelque chose de plus grand que leur rôle.

L’organisation, pour favoriser cet état, doit offrir des opportunités alignées avec son poste. C’est un moment propice à la diversification des missions, voire à la mobilité interne.

Stade 5 : Les fers de lance de l’épanouissement au travail (les « leaders-modèles»)

Enfin, certains collaborateurs atteignent un niveau d’alignement profond avec la raison d’être de l’organisation. Ils incarnent ses valeurs, agissent comme moteurs de la culture d’entreprise, inspirent les autres et encouragent le développement continu autour d’eux. Ces personnes sont à considérer comme des piliers : quand l’épanouissement individuel est élevé, l’engagement et la loyauté envers l’organisation sont solides. 

Les RH ont alors un rôle clé : valoriser ces leaders-modèles et les soutenir.

La quête d’épanouissement professionnel, une démarche à nuancer

Ce schéma met en avant la diversité et l’évolution des besoins, tout au long du parcours professionnel. Il est cependant à nuancer : tout le monde ne deviendra pas un « leader inspirant ». Et ce n’est pas une fatalité : l’épanouissement n’est pas l’unique condition à la bonne exécution d’un rôle.

L’essentiel : créer les conditions, pas le bonheur

En conclusion, il n’existe pas de recette unique pour favoriser l’épanouissement professionnel. En revanche, une certitude demeure : le rôle des RH n’est pas de rendre les collaborateurs heureux, mais de créer un terrain propice à leur développement. En supprimant les obstacles, ils ouvrent la voie à un engagement plus durable.

Source(s) documentaire(s) :

• Étude sur les ruptures de période d’essai, HeyTeam
• The Future of Work Is Fulfillment: Aligning People, Strategy, and Purpose, Dr. Wasantha Warnasuriya
• Ubiq, cette entreprise expérimente toutes les nouvelles façons de travailler (Europe 1, Demain au Travail)
• Le groupe Poult opte pour l’autonomie des équipes en développant leurs poly-compétences, Centre Inffo

Article mis à jour en janvier 2026 (première publication en 2022)

En 2026, si les entreprises n’agissent pas, cet écart risque bien de cristalliser les difficultés de management. Un état des lieux s’impose : décryptage de leurs difficultés, de leurs attentes et pistes pour renforcer leur accompagnement.

Comprendre la réalité des managers pour mieux y répondre

Un sentiment d’isolement

En France, 41% des managers se sentent isolés, un chiffre qui ne diminue pas depuis plusieurs années. Ce sentiment touche autant les managers débutants que les plus expérimentés. Il est nourri par un paradoxe structurel : les encadrants doivent répondre à des attentes multiples (performance, reporting, organisation du travail, animation du collectif, gestion des tensions…) alors même que les organisations ne leur donnent pas toujours les moyens ou la légitimité nécessaires.

Pris en étau entre toutes ces prérogatives, le rôle de manager se complexifie chaque année davantage. Plus encore avec l’évolution des modes de travail et des rapports de plus en plus individualisés au travail. Hybridation, flexibilité, rythmes éclatés, équipes dispersées… Tous ces facteurs augmentent la charge cognitive et émotionnelle du management. 

Ce décalage crée un sentiment de solitude fonctionnelle de plus en plus documenté dans les enquêtes RH.

Une fonction qui attire moins, même chez les jeunes diplômés

Si la majorité des managers se disent satisfaits de leur statut (85 %) et y voient un tremplin pour des changements de carrière, pour les collaborateurs non-encadrants, cette fonction ne fait plus rêver.

L’écart de perception est frappant. Être manager représente encore une forme de progression ou d’expérimentation professionnelle pour ceux occupant déjà ces postes. Mais pour les plus jeunes, la fonction apparaît moins attractive : seuls 52% des jeunes actifs envisagent de prendre un poste de manager, contre 68% dix ans plus tôt.

La responsabilité accrue, la pression continue, l’exposition émotionnelle et le manque de formation sont régulièrement cités comme principaux freins. Les collaborateurs observent surtout la charge du rôle, davantage que sa valeur ou son potentiel. S’installe une dynamique à double vitesse : les entreprises ont besoin de nouveaux managers, mais la relève hésite à s’engager.

Le bien-être au travail, un enjeu toujours crucial pour les salariés

La prise en compte de la santé mentale des salariés et des managers est le point cardinal de la question du sens aujourd’hui. Les attentes évoluent et deviennent plus explicites : les salariés souhaitent des environnements soutenants, capables de prévenir les risques psychosociaux et d’offrir un cadre où la parole est libre et la charge de travail ajustée.

Et s’ils sont plus nombreux à reconnaître que, dans leur entreprise, des choses ont été mises en place en ce sens (+5 points en un an), ces progrès restent inégaux. Le baromètre Alan x Toluna souligne que « plus ils sont proches des instances décisionnaires, plus ils s’estiment bien informés », ce qui crée une fracture interne. Le manque d’information, parfois simplement de relais RH ou managériaux, entraîne des écarts de perception marqués.

Enfin, si le sujet du bien-être au travail est dans tous les esprits, il n’est pas sur toutes les lèvres : seul 1 salarié sur 10 trouve qu’il est très facile de parler de son bien-être mental avec sa hiérarchie ou ses représentants RH.

Autrement dit : le sujet progresse, mais la transparence peine à s’installer durablement. Et c’est précisément là que les managers sont attendus…

Les attentes des managers : soutien, formation, clarté

Pour répondre à ces enjeux, les managers réclament plus de soutien : 1 manager sur 4 déplore le manque d’accompagnement de leur hiérarchie et des RH.

Les entreprises attendent d’eux une vigilance accrue vis-à-vis des signaux faibles, une capacité à gérer les tensions, à écouter, à adapter les charges de travail. Mais sans formation ou espaces de soutien, ces attentes deviennent des injonctions impossibles.

Les formations en risques psychosociaux font partie des demandes les plus exprimées par les encadrants, avec un clivage générationnel : les jeunes sont plus sensibles à ces enjeux mais se sentent plus en difficulté à pouvoir y répondre. La nouvelle génération managériale souhaite incarner un leadership plus humain, mais se heurte à la complexité opérationnelle du quotidien. Elle réclame des outils, des espaces de supervision, des référentiels de pratiques et un soutien RH plus régulier.

Autres attentes fortes mises en avant dans le baromètre : 

• davantage de temps pour manager plutôt qu’une exécution pure et simple,
• des priorités plus explicites,
• une reconnaissance de leur fonction,
• des dispositifs d’accompagnement continus plutôt que ponctuels,
• une simplification des procédures internes.

Ces attentes traduisent une aspiration nouvelle : exercer un rôle de manager plus relationnel, plus humain.

Pour 2026, le message est clair : manager, cela s’apprend. Les entreprises qui souhaitent fidéliser et stabiliser leurs équipes devront investir dans un accompagnement structuré du management : formation, coaching, supervision, communautés de pratiques, dispositifs QVCT, clarification des rôles…

Source(s) documentaire(s) :

• Pourquoi plus personne ne veut devenir manager en 2025, Julien Decourt (L’essentiel de l’éco, mars 2025)
• Soutien, responsabilités et attractivité : repenser le rôle du manager (Baromètre Alan x Toluna)

Article diffusé pour la première fois en avril 2023, actualisé en janvier 2026

FM Logistic inscrit la DE&I dans sa stratégie de développement. Depuis son arrivée, Laëtitia de Montgolfier consolide cette orientation en affirmant le rôle stratégique de la fonction RH. Comment cette stratégie se traduit-elle dans les programmes, les process et le management au quotidien ? Et comment une démarche pensée au niveau du siège s’incarne-t-elle ensuite sur le terrain ?

La rédaction de myRHline a pu échanger avec Laëtitia de Montgolfier, Directrice des Ressources Humaines de FM Logistic pour mieux comprendre l’architecture de cette politique DE&I, ses outils clés et les premiers effets observés.

Une fonction RH stratégique pour une supply chain plus inclusive

Avec 28 000 collaborateurs répartis dans plusieurs pays, FM Logistic, est un groupe familial construit sur des valeurs fortes telles que la confiance, la performance et l’ouverture.

Laëtitia de Montgolfier arrive à la DRH après un parcours dans de grands groupes internationaux : Veolia, Amazon, Coca-Cola, etc. Objectif ? Promouvoir une fonction RH pleinement responsable de la performance opérationnelle et de la croissance du groupe. C’est-à-dire, une DRH impliquée dans le comité exécutif et les décisions stratégiques. Et pour cause : il s’agit de relier directement politique de talents, organisation et ambitions business.

D’une logistique « masculine » aux carrières pour toutes et tous

Le secteur logistique repose sur des métiers techniques et opérationnels, souvent associés spontanément aux hommes. Une perception qui influence encore les candidatures et les trajectoires internes dans cette industrie où les titulaires de ces postes restent majoritairement masculins. 

Pourtant, des femmes occupent déjà des fonctions de cariste ou de directrice des opérations. Une réalité terrain que FM Logistic souhaite rendre plus visible pour montrer que ces rôles conviennent aussi à toutes et tous. L’enjeu est donc de contribuer à l’évolution des mentalités autour de ces métiers et de leur accessibilité.

Diversité, inclusion : conviction RH et enjeu business

Pour la nouvelle DRH de FM Logistic, diversité et inclusion sont synonymes de plus d’innovation et d’une performance plus durable. Des équipes diverses apportent plus de perspectives, plus d’agilité et des solutions plus robustes face à la complexité opérationnelle. Ces enjeux RH rejoignent aussi des objectifs plus larges d’attractivité et de différenciation,  afin de recruter et fidéliser les équipes autour d’une vision de la supply chain durable, inclusive et responsable.

Déployer une démarche DE&I globale : un dispositif structuré, du siège aux sites logistiques

Fair Tracks : un programme pour une diversité partagée

Pour structurer ses ambitions DE&I, FM Logistic s’appuie notamment sur le programme Fair Tracks. Ce cadre rassemble les initiatives diversité et inclusion, avec une portée internationale. L’objectif est de sortir la diversité du seul registre des intentions et d’en faire un sujet de travail collectif alimenté par des exemples issus des différents métiers et structures.

À ce titre, la démarche a d’abord ciblé la diversité de genre, notamment sur les populations managériales. Elle s’élargit progressivement à l’ensemble des critères de diversité. Fair Tracks s’accompagne de Fair Talks, des sessions de sensibilisation ouvertes aux salariés volontaires. Ces rencontres visent à partager réflexions et bonnes  pratiques issues d’autres entreprises, d’experts ou de managers internes.

Fiches de poste, entretiens, mobilités : la DE&I dans tous les process

Laëtitia de Montgolfier décrit une approche qualifiée de systémique, centrée sur l’ensemble des process RH. La revue couvre chaque étape clé, depuis la fiche de poste jusqu’aux décisions de mobilité interne. Les équipes RH travaillent d’abord sur la rédaction des offres et la définition des profils recherchés. L’objectif consiste à garantir l’égalité des chances, dès l’accès à l’information et la candidature.

Ensuite, les entretiens et les décisions managériales s’appuient sur des critères de compétences définis, transparents et équitables. Les métiers logistiques nécessitent des compétences techniques et managériales, que l’entreprise juge évaluables. Selon la DRH, cette logique favorise des décisions plus objectives en matière de recrutement ou de mobilité puisqu’elle réduit le poids des stéréotypes liés au genre, à l’âge, à l’origine ou au parcours académique.

Une transformation culturelle portée par la direction

La transformation culturelle de l’entreprise commence par les équipes dirigeantes. En effet, pour embarquer toute l’organisation, FM Logistic organise par exemple des formations en présentiel consacrées aux biais cognitifs et aux mécanismes de décision.

Le but ? Que ces sessions conduisent à une prise de conscience sur l’influence des parcours, des expériences et des valeurs personnelles. En ce sens, les dirigeants analysent leur propre processus de décision, puis explorent des leviers pour le rendre plus inclusif.

Ensuite, cette dynamique descend vers les équipes pays et vers les managers. Les responsables disposent de modules de formation, de programmes de leadership et d’un accompagnement dédié.

La campagne By the Way s’intègre aussi dans ce dispositif. Elle est incarnée par les équipes du groupe, qui partagent leurs parcours et leurs témoignages pour prouver que le genre, l’origine ou l’âge ne doivent jamais entrer en ligne de compte pour définir une carrière. En parallèle, chaque pays adapte la campagne avec ses propres vidéos et supports. Ce qui facilite l’appropriation locale d’une part, et renforce l’authenticité des messages auprès des équipes d’autre part.

Vivier de talents, mixité managériale et pilotage : une stratégie tournée vers l’avenir

Développer les talents et féminiser les viviers de leadership

FM Logistic s’appuie sur une université interne, FM University, qui structure l’offre de développement. Plusieurs programmes jalonnent les parcours, selon le niveau de responsabilité des participants : 

• UGrow identifie les talents qui rejoignent l’entreprise et accompagne leurs premiers pas. 
• UDrive cible les collaborateurs destinés à devenir leaders dans les années à venir.
• ULead concerne les cadres dirigeants actuels et renforce leur capacité de pilotage.

Ces dispositifs composent un pipeline structuré pour les leaders de demain, dans les différents pays.

La DRH accorde une attention particulière à la mixité au sein de ces viviers. UGrow et UDrive atteignent désormais un équilibre femmes-hommes de 50/50 au sein de leurs participants. Des programmes de mentoring complètent ce dispositif, entre départements et entre pays. Ils exposent certains talents à d’autres environnements, tout en développant leurs perspectives de carrière.

Des objectifs chiffrés pour faire progresser la mixité managériale

Évidemment, la politique diversité repose également sur un pilotage chiffré, défini au niveau groupe. Par exemple : FM Logistic fixe des objectifs annuels sur la représentation des femmes dans la population managériale.

L’entreprise vise ainsi une progression d’environ 2 points par an pour cette catégorie. Les équipes RH suivent aussi la proportion de femmes dans les pipelines de recrutement. Les indicateurs sont mis à jour mensuellement, puis communiqués chaque trimestre afin de garder une vision utile.

Participation en hausse et campagnes locales : la DE&I gagne du terrain

Plusieurs signaux confirment déjà l’appropriation de la démarche DE&I par les équipes.  À titre d’exemple, les sessions Fair Talks rassemblent un nombre croissant de participants issus de différents pays. De même, la campagne By the Way progresse, avec une diffusion dans un nombre grandissant de filiales. Les pays produisent leurs propres contenus, ce qui renforce l’engagement autour du message centré sur les compétences.

Laëtitia de Mongolfier, DRH de FM Logistic   « Pour nous, la DE&I est un vrai facteur de performance. Cette diversité nous apporte de l’agilité, des perspectives différentes, de l’innovation et, à la fin, engagement et performance. Elle vient faire le lien entre les valeurs fondatrices du groupe, ses ambitions stratégiques et nos pratiques RH. »

Depuis la crise sanitaire, la santé mentale s’impose comme un sujet majeur dans les organisations. Les entreprises sont désormais attendues sur leur capacité à prévenir les risques, à sensibiliser sans alarmer et à proposer des dispositifs accessibles à l’ensemble des collaborateurs.

Sensibiliser à la santé mentale en entreprise

Lors de son pitch, VerbaTeam a présenté l’Odyssée de la Santé Mentale, un programme de e-learning immersif dédié à la prévention en santé mentale au travail. Cette innovation est née d’un un constat : les troubles psychologiques constituent aujourd’hui la première cause d’arrêts de travail de longue durée.

Le dispositif prend la forme d’un parcours digital d’environ une heure, conçu pour être déployé simplement et atteindre un taux d’usage élevé. Il s’adresse à tous les salariés, quels que soient leur métier ou leur niveau hiérarchique, avec l’objectif de créer un socle commun de compréhension et de vocabulaire autour de la santé mentale.

Le programme combine des contenus cliniques élaborés avec une psychiatre, des témoignages de salariés et un univers narratif inspiré de l’aventure. Chaque module aborde un trouble spécifique (stress, anxiété, burn-out, dépression) avant de proposer des clés pour identifier les signaux faibles et agir de manière appropriée.

Au-delà de la sensibilisation, l’Odyssée de la Santé Mentale met à disposition des ressources concrètes et actionnables. Carnet de voyage, trousse de secours recensant les dispositifs internes et quiz de validation permettent aux collaborateurs de prolonger la démarche dans leur quotidien.

Les premiers retours d’expérience font état d’une forte adhésion des salariés et d’une perception positive de l’utilité du programme. VerbaTeam annonce par ailleurs l’enrichissement de son offre avec de nouveaux formats, notamment à destination des managers et des populations peu équipées en outils numériques.

Dispositif RSE, diversité et inclusion : le pitch VerbaTeam

3 questions posées à VerbaTeam, lauréat des Trophées HR Tech 2025

Comment vous êtes-vous préparé pour les pitchs, et quels messages clés souhaitiez-vous faire passer au jury et au public RH ?

La création de l’Odyssée de la santé mentale est partie d’un vrai sujet émergent et d’un constat que notre activité nous a permis de détecter très en amont. Cet e-learning est l’aboutissement d’une phase de recherches, de tests, de développements, d’itérations et nous souhaitions raconter l’histoire derrière ce produit, et mettre en avant sa réelle valeur ajoutée pour les salariés et les entreprises.

Il existe beaucoup de solutions sur le marché et montrer notre différence a été le point central de notre pitch : une réelle problématique existante et pas encore adressée de la manière la plus percutante selon nous, une expérience unique, un ton fun, décalé et sérieux. D’où notre pitch coloré, notre tonalité positive, notre démo riche et percutante en format vidéo pour le côté dynamique, et la preuve de résultats concrets après un lancement récent.

Qu’est-ce que cela représente pour vos équipes le fait que VerbaTeam remporte le trophée RSE, Diversité et Inclusion dans cette première édition des HR Tech ?

L’Odyssée de la santé mentale est un jeune produit et ce trophée est une véritable reconnaissance de l’utilité de notre travail acharné d’un an. C’est l’aboutissement d’un vrai travail d’équipe, que ce soit en interne ou avec nos partenaires. Que des professionnels RH reconnaissent l’Odyssée, c’est la preuve que nous avons atteint nos objectifs. C’est aussi un bel étendard à porter auprès de nos prospects et nos clients, un gage de confiance !

Comment voyez-vous évoluer votre marché dans les prochains mois, et quel rôle votre solution entend-elle y jouer ?

La santé mentale a été reconduite comme grande cause nationale 2026, et comme expliqué dans le pitch, nous avons déjà 2 extensions d’offre prêtes pour 2026 pour répondre aux besoins de cibles plus spécifiques en entreprise : les personnes postées en usine et les managers. Ces 2 offres, tout comme l’Odyssée santé mentale e-learning, sont le résultat de demandes formulées par nos clients et leurs salariés.

La santé mentale est un sujet vaste, passionnant et les tabous sont encore nombreux, dans notre vie privée comme professionnelle. Nous avons l’ambition de créer un écosystème autour de l’Odyssée pour adresser plus de sujets variés répondant à de réels besoins. Des projets sont déjà d’ailleurs en cours…

Décryptage d’un phénomène devenu incontournable au regard des enjeux de qualité de vie et des conditions de travail.

Charge mentale au travail, de quoi parle-t-on ?

La charge mentale au travail est définie comme « l’encombrement psychologique provoqué par des préoccupations d’ordre professionnel, y compris en dehors des horaires de travail ». Celle-ci peut affecter la QVCT (Qualité de Vie et des Conditions de Travail) des salariés et leur santé psychologique.

En pratique, l’on dénombre 6 critères pour calculer la charge mentale. Les voici :

• Le stress ressenti au travail
• L’hyperconnexion
• Les troubles du sommeil
• L’impression de « ne pas s’en sortir » 
• Le sentiment d’intrusion de sa vie professionnelle dans son quotidien

Aujourd’hui, 81 % des actifs déclarent ressentir au moins un de ces effets négatifs dans leur quotidien. Et pour 37 % d’entre eux, proportion qui grimpe fortement chez les catégories les plus modestes, l’impression d’être “dépassés” devient un état quasi permanent.

Un phénomène ancien, mais désormais visible

Si la pandémie a servi de révélateur, ce phénomène était pourtant déjà bien présent. Avec le travail devenu ATAWAD (Any Time, AnyWhere, Any Device), la capacité à se déconnecter s’est fragilisée. Le « penser travail » s’invite dans les soirées, les week-ends, voire dans le sommeil.

La charge mentale que l’on attribuait autrefois surtout aux « cols blancs », est aujourd’hui mieux identifiée, et les facteurs qui l’exacerbent sont désormais mieux documentés.

Quels sont les facteurs qui accentuent la charge mentale ?

La charge mentale ne touche pas un métier ou un secteur en particulier : elle résulte avant tout d’une accumulation de contraintes personnelles et professionnelles. 

Le contexte personnel : un terrain de vulnérabilité accru

Certaines situations de vie augmentent significativement la probabilité d’être en surcharge. Par exemple, les :  

• parents d’enfants en bas âge, 
• familles monoparentales, 
• salariés aidants, 
• femmes (67 %, contre 57 % des hommes), sont davantage touchés.

Le contexte professionnel : responsabilités, organisation et complexité du travail

Sur le plan professionnel, plusieurs facteurs amplifient la charge mentale :

• l’encadrement d’équipe (82% des managers supervisant 5 personnes ou plus se disent concernés),
• les salariés de la fonction publique, qui figurent parmi les plus exposés (en lien avec des contraintes organisationnelles fortes, une charge administrative dense et une baisse perçue des moyens) ;

Plus largement, l’augmentation de la complexité des missions, de l’incertitude, des interruptions et des arbitrages permanents, font basculer vers ce phénomène d’encombrement psychologique. Additionnés, ces facteurs influencent aussi bien les trajectoires professionnelles que la santé.

Quand la charge mentale déborde : les effets sur la carrière et la santé

La première conséquence observée d’une charge mentale trop importante est la détérioration des conditions de travail. Toujours selon le baromètre IFOP/News RSE, de nombreux collaborateurs expliquent avoir dû renoncer à un projet professionnel ou décliner une opportunité pourtant désirée.  Et la charge mentale agit aussi sur la sphère personnelle : stress qui s’installe, fatigue chronique qui ne disparaît plus totalement, sommeil de moins bonne qualité…

À mesure que la charge mentale augmente, les individus se retrouvent pris dans un cercle où les contraintes s’accumulent plus vite que les ressources pour y faire face. Sans régulation, cette spirale peut mener à l’épuisement professionnel, voire à des troubles anxieux ou dépressifs.

Réduire la charge mentale en France, quelles sont les pistes ?

Face à cette réalité, de mieux en mieux documentée, reste une question : quel rôle les entreprises peuvent-elles jouer ? Des petits gestes ou des dispositifs plus conséquents peuvent contribuer à enrayer l’accroissement de charge mentale.

La mise en place du congé de naissance plébiscitée

Le futur congé de naissance semble une des réponses à cet objectif. Prévu pour 2026, il transformerait l’actuel congé parental pour le rendre plus court mais plus flexible et mieux rémunéré. L’objectif : rendre ce congé plus égalitaire.

Inciter à des pratiques plus équitables peut réellement faire bouger les lignes. À titre d’exemple, des études montrent une corrélation nette : les pères qui prennent un congé dès la naissance s’impliquent davantage par la suite dans les tâches parentales. En créant un cadre qui légitime cette prise de congés, l’entreprise participe à alléger la charge mentale de ses collaborateurs.

Des actions managériales qui font la différence

Au-delà du cadre légal, certaines organisations expérimentent déjà des mesures simples mais efficaces pour réduire la saturation mentale au quotidien :

• Suppression des notifications internes chez Alan
• Vendredi après-midi sans mails ni réunions chez Danone
• Feedback continu et rituels d’ajustement réguliers chez Adobe

Toutes vont dans la même direction : faciliter la concentration sur une tâche et une plage horaire définies pour, à nouveau, reprendre le contrôle de son temps.

Source(s) documentaire(s) :

• 2ème Baromètre IFop & News RSE de la charge mentale des actifs et des impacts sur la vie professionnelle

Article publié pour la première fois en 2023, actualisé en décembre 2025

Il y a quelques mois, une de nos médecins m’a parlé d’un cas qui l’avait marquée. Un magasinier de 52 ans. Lombalgies chroniques, arrêts à répétition depuis deux ans, moral en berne. Quand elle lui a demandé pourquoi il n’était pas venu consulter plus tôt, sa réponse nous a tous interpellés : « Je ne savais pas que c’était possible. Je pensais que le médecin du travail, c’était juste pour la visite obligatoire. »

Cette scène, nos équipes la vivent régulièrement. Des salariés qui arrivent trop tard, quand la situation s’est dégradée au point que le licenciement pour inaptitude devient quasi inévitable. Plus de 130 000 décisions de ce type ont été prononcées en 2023. Un chiffre qui progresse année après année. Le rapport que vient de publier l’Inspection générale des affaires sociales pose une question simple : comment détecter plus tôt les salariés qui décrochent ?

Détecter le risque de désinsertion avant qu’il ne soit trop tard

Depuis quelques années, plusieurs services de santé au travail expérimentent des indices de risque de désinsertion professionnelle. L’idée est d’identifier, parmi les salariés suivis, ceux dont la situation appelle une vigilance particulière. Les premiers résultats sont prometteurs. L’indice testé actuellement dans une trentaine de services détecte environ 80% des situations qui évolueront vers une inaptitude ou une sortie d’emploi. C’est considérable.

Pourtant, la réalité du terrain reste contrastée. Près des deux tiers des services de santé au travail n’utilisent encore aucun outil de ce type. Nos équipes naviguent souvent à vue, en se fiant à leur intuition clinique et aux signaux captés lors des visites médicales.

Les limites d’une approche trop médicale

Le rapport IGAS pointe une difficulté que je partage : les indices actuels reposent essentiellement sur des données médicales. Âge, pathologies, expositions professionnelles. Ces éléments comptent, bien sûr. Mais ils dessinent une vision incomplète.

Prenons un exemple. Deux salariés présentent les mêmes lombalgies chroniques. L’un travaille dans une entreprise qui a aménagé son poste et lui permet du télétravail partiel. L’autre fait face à un employeur qui refuse toute adaptation. Leur indice médical sera identique. Leur risque réel de désinsertion, radicalement différent.

Ainsi, réduire la désinsertion à un problème de santé individuel, c’est passer à côté de l’essentiel. Un salarié ne décroche pas seulement parce qu’il est malade. Il décroche parce que sa maladie entre en collision avec un environnement de travail qui ne s’adapte pas.

Écouter ce que les salariés ont à nous dire

Il existe un outil simple, validé depuis des décennies par la recherche internationale, et que nous sous-utilisons : la parole du salarié lui-même. Deux questions suffisent souvent à identifier un risque. Comment évaluez-vous votre capacité de travail actuelle ? Pensez-vous pouvoir tenir votre poste dans deux ans, compte tenu de votre état de santé ?

Ces questions, issues du Work Ability Index développé en Finlande, ont un pouvoir prédictif remarquable. Un salarié qui répond négativement présente un risque élevé de se retrouver en difficulté dans les années qui suivent. Ce n’est pas de la magie. C’est du bon sens. Qui mieux que la personne concernée connaît sa fatigue, ses douleurs, son sentiment de pouvoir tenir ou non ? Nous, médecins, avons parfois tendance à survaloriser nos outils techniques au détriment de cette évidence : le patient sait des choses que nos examens ne captent pas.

Impliquer les employeurs autrement

Le rapport IGAS recommande d’intégrer une troisième dimension aux futurs indices : le point de vue de l’employeur sur les risques de désinsertion dans son entreprise.

Cette idée peut surprendre. Elle me semble pourtant essentielle. Non pas pour demander aux employeurs de diagnostiquer leurs salariés. Mais pour les inviter à regarder leur organisation avec lucidité. Y a-t-il des postes particulièrement usants ? Des métiers où le turnover explose après 50 ans ? Des signaux faibles qu’ils perçoivent sans forcément les relier à un risque de désinsertion ? Intégrer cette dimension collective permettrait de dépasser l’approche cas par cas. Et de responsabiliser les employeurs sur ce qui relève de leur périmètre : les conditions de travail.

Ce qui peut changer dès maintenant

La généralisation d’un indice national prendra du temps. Les travaux en cours n’aboutiront pas avant 2027 au mieux. Mais plusieurs actions concrètes peuvent être engagées sans attendre. Le rapport suggère aux employeurs de transmettre systématiquement à leur service de santé au travail les arrêts supérieurs à trente jours. Cette information simple permettrait d’inviter le salarié à un rendez-vous, de faire le point sur sa situation, d’anticiper un éventuel besoin d’aménagement.

Une autre recommandation me paraît particulièrement judicieuse : joindre à la première fiche de paie du salarié en arrêt un document expliquant les dispositifs de maintien en emploi. Combien de personnes ignorent qu’elles peuvent demander une visite de pré-reprise ? Qu’un essai encadré permet de tester un retour progressif ? Que des aides existent pour adapter leur poste ? L’information ne coûte rien. L’ignorance coûte des emplois.

Changer de perception

À la tête d’un service de santé au travail depuis plusieurs années, je mesure combien notre métier a évolué. Nos outils, notre place dans le système de santé, les attentes des entreprises. Mais une chose n’a pas suffisamment changé : le moment où l’on nous sollicite. Trop souvent, nous intervenons quand la situation est déjà compromise. Quand l’arrêt de travail dure depuis des mois. Quand le salarié a perdu confiance. Quand l’employeur a déjà mentalement acté la séparation.

Les indices de risque ne résoudront pas tout. Mais ils peuvent nous aider à inverser cette logique. À repérer plus tôt. À agir avant que les portes ne se ferment. Le vieillissement de la population active et la progression des maladies chroniques rendent ce changement inévitable. Nous n’aurons bientôt plus le choix. Autant nous y préparer maintenant.

Accompagner les salariés dans la gestion de leurs ressources personnelles pourrait même devenir un nouveau levier d’engagement, de fidélisation et d’attractivité.

Définir la santé financière

Avant de parler d’action, encore faut-il bien cerner le concept. La santé financière renvoie à la situation économique objective d’une personne : son niveau de revenus, sa capacité d’épargne, son taux d’endettement, la régularité de ses dépenses et la sécurité de ses ressources.

Santé financière et bien-être financier

La santé financière se distingue quelque peu du bien-être financier, notion plus subjective, qui désigne la sérénité ressentie face à la gestion de son argent.

En d’autres termes, la santé financière décrit les faits, tandis que le bien-être financier décrit le ressenti. Ainsi, un collaborateur peut avoir une bonne santé financière (aucune dette, épargne solide) mais se sentir anxieux à l’idée de dépenser : son bien-être financier est faible. À l’inverse, quelqu’un avec une situation moyenne mais peu de stress et un bon équilibre de vie peut avoir un bien-être financier élevé.

État des lieux en France : un sujet encore tabou

Selon une étude menée en 2024 par Panorabanques, près de la moitié des Français se retrouvent à découvert au moins une fois par an, 18% chaque mois. Dans un contexte inflationniste durable, la gestion financière est d’ailleurs une source majeure de stress : 84% des collaborateurs reconnaissent une charge mentale liée à leurs finances, quel que soit leur niveau de revenus.

Paradoxalement, la question de la santé financière reste largement absente des politiques RH. Santé physique et santé mentale ont intégré les démarches QVCT, tandis que le bien-être financier demeure absent. Il faut dire que le sujet reste tabou. Car souvent perçu comme trop intime ou hors du périmètre de l’entreprise. Pourtant, il influence directement le moral, la concentration et la productivité des collaborateurs. 

Pourquoi l’entreprise a un rôle à jouer

Les attentes des salariés sont claires : 78% des collaborateurs pensent que leur entreprise devrait proposer des services d’éducation financière. La transparence salariale, encouragée par les directives européennes, pousse aussi les organisations à adopter une approche plus globale du bien-être.

Car si la rémunération reste un facteur de motivation important, il ne suffit plus à garantir la sérénité financière. L’entreprise, en tant qu’acteur de la QVCT, a donc un rôle clé à jouer pour accompagner et prévenir les fragilités économiques.

Décomplexifier la gestion financière

L’éducation financière passe d’abord par la démystification : comprendre les mécanismes de base (revenus, dépenses, épargne, crédit) et apprendre à gérer les priorités financières :

• comprendre les bases de la gestion budgétaire ;
• anticiper les imprévus financiers ;
• mieux utiliser les dispositifs d’épargne existants (PEE, PEI, PER, etc) ;
• et in fine, réduire leur anxiété liée à l’argent.

Ces démarches peuvent prendre la forme d’ateliers, de webinaires ou de ressources pédagogiques internes, mais aussi de services externalisés. Certaines entreprises vont plus loin en intégrant un « bilan financier » dans le parcours QVCT, au même titre qu’un bilan de santé ou un entretien professionnel.

Vers une approche personnalisée de la santé financière

Comme pour la santé mentale, les approches les plus efficaces sont celles qui combinent accompagnement collectif et suivi individualisé. Aussi, la santé financière gagne en efficacité lorsqu’elle tient compte du profil et des besoins de chacun : jeunes actifs, salariés aidants, profils endettés, futur retraité… L’objectif ? Donner à chacun les clés pour atteindre ses objectifs, qu’il s’agisse de rembourser un prêt, d’épargner ou de financer un projet.

Le rôle des RH consiste alors à sélectionner les bons partenaires et à intégrer ces dispositifs dans une logique d’accompagnement global.

Quels KPIs pour mesurer l’impact ?

Comme toute politique RH, le dispositif en faveur de la santé financière doit être évaluée et suivie. Quelques KPIs pertinents peuvent aider à mesurer son impact :

• le taux d’utilisation des ressources mises à disposition ;
• le nombre de demandes d’acomptes sur salaire (un indicateur indirect du stress financier) ;
• la satisfaction des collaborateurs à l’égard des dispositifs proposés.

Dans un contexte économique incertain, accompagner les collaborateurs dans la gestion de leurs finances personnelles, c’est aussi renforcer leur stabilité émotionnelle, leur engagement et leur performance. Pour les entreprises, c’est un investissement à la fois humain et stratégique : un pas de plus vers une approche véritablement holistique de la QVCT.

Quelques initiatives inspirantes

La santé financière ne relève plus seulement de la sphère privée. Elle devient une composante à part entière du bien-être au travail. Le chantier reste vaste, mais les lignes bougent. Déjà, plusieurs acteurs s’engagent pour accompagner les salariés dans la gestion de leurs finances.

Solertia : ce cabinet québécois de conseil en rémunération globale a créé un Programme d’Éducation Financière (PEF) avec conférences, ateliers sur les finances personnelles, et entretiens confidentiels avec des conseillers indépendants.

Dilemme.org : cet organisme propose des formations ludiques à la gestion budgétaire. À l’aide d’un plateau de jeu, l’animateur démystifie l’éducation financière, sans jargon ni intimidation.

Source(s) documentaire(s) :

• Communiqué de presse 10/2024, Panorabanques
• Le bien-être financier des collaborateurs, Association Cresus
• Éducation financière en entreprise, publication Solertia

Article actualisé en novembre 2025 (publication initiale en juin 2023)