Le harcèlement au coeur de notre société

On en parle de plus en plus, mais c’est un phénomène qui existe depuis toujours. Le harcèlement peut être divers : 

• moral : le plus difficile à prouver car il est assez insidieux
• physique : violences physiques 
• sexuel: agressions sexuelles, remarques sexuelles
• discriminatoire
• cyber harcèlement : harcèlement sur internet et réseaux sociaux

Le harcèlement peut avoir plusieurs conséquences : mal être au travail, burn out, stress, arrêts maladies. Les symptômes peuvent être difficiles à percevoir et c’est encore plus difficile de savoir quoi faire. Le harcèlement est un problème pour les salariés victimes, les témoins silencieux ayant peur des représailles et pour l’écosystème de l’entreprise. En effet un salarié en mal être ou ne se sentant pas en sécurité sera moins productif, ce qui peut nuire à l’entreprise. Le sujet du harcèlement doit être pris au sérieux pour assurer le bien-être de ses salariés. Aujourd’hui de plus en plus d’entreprises comme Cuidam prennent à coeur ce sujet.

comment lutter contre le harcèlement au travail avec Cuidam ?

Cuidam est la solution pour prévenir et lutter contre le harcèlement en entreprise. Leur mission est d’accompagner les entreprises et organisations dans la prévention et le recueil des alertes de harcèlement ou de comportement inappropriés au sein des entreprises. Témoins ou victimes ils peuvent lancer une alerte, qui sera transmise à ce qu’on appelle un référent. Ce référent peut être interne (nommé par le comité de direction de l’entreprise) ou externe à l’entreprise (consultant de ressources humaines ou psychologue du travail partenaire). Cuidam est un espace sécurisé, bienveillant et rassurant où les alertes peuvent être lancées anonymement. Cet outil permet de libérer la parole des salariés afin qu’ils se sentent sécurisés et accompagnés par leurs référents. “Ensemble, sécurisons la parole” : Cette baseline représente la mission de Cuidam. L’outil apporte également aux entreprises la possibilité d’agir en faveur du bien-être de leurs salariés grâce à un outil de prévention et d’action.

Le mal être au travail : un coût pour les entreprises

Le mal être au travail a un coût. On compte à peu près 14 000 euros par an par salarié. Un coût qui n’est pas à prendre à la légère. Au niveau légale la prévention au harcèlement est obligatoire sous peine d’amendes. C’est un coût financier mais aussi humain. Il faut prendre soin de ces richesses humaines. Cuidam permet d’accompagner les salariés et de montrer l’engagement des entreprises. Cet outil facilite le recueil des alertes de harcèlement. La plateforme s’adresse à tous types d’entreprises qui souhaitent s’engager en faveur de la qualité de vie au travail. L’outil est notamment très utile pour les grandes entreprises qui ne peuvent pas gérer tous les services en même temps. 

Si vous souhaitez en savoir plus sur la plateforme Cuidam, cliquez ici.

Margaux Fusilier

Comment développer les soft skills et pourquoi s’en soucier ?

Depuis quelques années il existe une prise de conscience générale de l’importance de ces compétences transversales, de la part des entreprises et des collaborateurs. La technique pure et les diplômes sont des prérequis pour accéder à un poste, mais les soft skills permettent de viser une autre forme de performance, plus adaptative ou contextuelle. Ils sont aussi des moyens intéressants pour favoriser l’engagement et la satisfaction des collaborateurs.

Pour réussir, il suffit de trouver les superhéros dotés de soft skills du 21e siècle ?

Dans le discours actuel, on peut parfois avoir le sentiment que les soft skills équivalent à des super pouvoirs possédés par certains et pas d’autres. Un concept brumeux sans inscription dans la réalité d’un travail, dans le rapport aux autres, ou à l’activité. En réalité, il n’existe pas de super héro qui possède tous les soft skills sans un effort de développement ou d’apprentissage.

Quel est le rôle du contexte dans l’expression des soft skills ?

Les soft skills n’ont pas grande utilité hors d’un contexte où ils peuvent s’exprimer et surtout se développer. La pensée critique, par exemple, est une compétence du 21e siècle très recherchée dans les organisations. Mais la maîtrise de ce soft skills prend du temps et des capacités cognitives. Si le management ne prend pas en compte ce facteur temps, il sera difficile de faire en sorte que cette capacité s’exprime pleinement.

Quelle marche à suivre pour amorcer un réel changement et développer les soft skills ?

Trois principaux facteurs permettent d’aller vers un mouvement de changement. Le premier est le fait que le changement soit désirable. Il faut que d’un point de vue individuel existe la nécessité perçue de changer. Une prise de conscience de l’intérêt de travailler une compétence ou une autre. Le deuxième découle du premier. Il s’agit de l’aspect faisabilité. Le développement du soft skill doit s’inscrire dans la réalité de l’activité de la personne. Dans le cas contraire, la compétence peut dans le domaine du concept, inatteignable et peut décourager et impacter négativement sur le mouvement de changement. La troisième condition et la plus importante concerne la constance des efforts. Les changements demandent du temps et de la répétition de ces nouveaux comportements, nouvelles habitudes ou attitudes.

Et finalement, comment s’y prendre ?

On peut soi-même prendre des initiatives pour développer ces compétences, qui peuvent par ailleurs servir dans d’autres contextes. Il est par ailleurs crucial que la culture d’entreprise et le management soutiennent ces démarches de changement, notamment avec des échanges. Parmi les outils, on peut citer une culture organisationnelle qui soutient l’apprentissage, la formation, le développement des compétences… Le management de proximité a aussi une grande importance pour encourager les collaborateurs à développer leurs soft skills. Enfin, il ne faut pas oublier de miser sur la diversité des talents et des profils.

La rédaction de myRHline, le média RH

Franprix recrutement : Le digital pour recruter dans l’urgence

Franprix fait partie des entreprises qui ont maintenu leurs salariés en poste pendant le confinement, avec un engagement très élevé observé du côté des collaborateurs. Pour répondre à un besoin accru de  salariés d’environ 2500 personnes, causé par l’absentéisme des salariés parents, l’enseigne a dû faire appel à une série d’outils comme des agences intérimaires digitales. Au total, 8 dispositifs différents ont été mobilisés, donc la plateforme de partage de collaborateurs Laponi.

Franprix recrutement : Sélectionner les candidats avec la gamification

La volonté de Franprix est de faire de ses surfaces des lieux de vie et s’ancrer comme employeur citoyen. Donner une chance à tous figure parmi ses missions. Après s’être aperçus que les entretiens téléphoniques pouvaient mettre les candidats en difficulté, l’enseigne a pris le parti de se défaire de cette pratique, dans la continuité de sa mission d’égalité des chances.

Aujourd’hui dans sa démarche de digitaliser le recrutement, l’enseigne propose un processus gamifié avec l’outil Cubiks, qui propose des parcours développés par des psychologues. Quel que soit le biais utilisé pour la candidature, le candidat reçoit un lien pour jouer. Le jeu permet de déterminer les valeurs du candidat qui. S’il est retenu, le candidat peut s’inscrire sur un créneau de session collective durant laquelle il interagit en situation avec d’autres candidats. A cette étape les candidats non retenus sont coachés pour les aider à obtenir un emploi ailleurs, pour les autres, le processus continue.

Digitaliser le recrutement : un ATS pour centraliser le processus

Le groupe Franprix utilise l’ATS Digital Recruiters, qui permet de multi diffuser les offres d’emplois et ensuite de suivre le déroulé du recrutement étape par étape. Des QR codes installés dans les magasins permettent aux candidats de communiquer leurs CV directement à la plateforme. Les candidats qui postulent sur d’autres jobboards sont aussi dirigés vers l’ATS ainsi, ainsi que ceux qui consultent le site carrière. Puis les invitations aux tests et mises en situation sont envoyées via la plateforme. Suite aux missions, la plateforme centralise aussi les avis des directeurs de magasin.

Digitaliser le recrutement : l’étape du onboarding

Pour la partie onboarding, le distributeur a mis en place un partenariat avec Workelo, un outil basé sur l’expérience du candidat. Le système permet de faire du pre boarding, déposer des documents, mais il permet aussi de consulter du contenu relatif à la culture de l’entreprise, comme des vidéos et des contenus écrits. Tous les collaborateurs sont formés trois jours avant leur entrée en magasin sur l’ensemble des basiques métiers, afin de garantir une intégration satisfaisante.

Pour aller plus loin : découvrez les offres d’emplois de Franprix

myRHline, le média des ressources humaines

Le Campus Veolia : un organisme de formation

Étalé sur trois campus à travers la France, le Campus Veolia est un organisme de formation et un CFA qui dispense des formations professionnelles continues pour ses collaborateurs de Veolia, mais aussi pour des collaborateurs d’entreprises externes. L’organisme, qui propose des diplômes du CAP au Master, de l’événementiel et de la gestion déléguée de plan de formation, fait travailler plus de 200 collaborateurs. Côté apprenants, les diplômes en formation initiale représentent quelque 400 apprentis. La formation professionnelle continue touche quant à elle quelques milliers de collaborateurs.

Assurer la continuité pédagogique

Face à l’annonce du confinement, la première urgence à laquelle fait face le Campus Veolia a été celle d’assurer la continuité pédagogique de toute la partie formation initiale. Un besoin de réactivité qui impliquait d’accompagner les formateurs sur les nouvelles formalités de formation, car le distanciel n’était pas une pratique répandue au sein du campus. Un accompagnement dans l’animation, mais aussi dans l’ingénierie, car le distanciel implique d’utiliser des supports et des formats différents de ceux utilisés dans des modalités présentielles.

Accompagner les formateurs dans le changement

Un programme d’accompagnement en ligne a été mis en place, ainsi que sur la plateforme de formation en classe virtuelle du Campus Veolia, afin d’accompagner les collaborateurs, formateurs et ingénieurs pédagogiques. La gestion de l’humain est particulièrement importante, dans une situation où les salariés avaient l’habitude de dispenser des formations en présentiel et, du jour au lendemain, voient leur métier évoluer vers le digital.

Le mobile learning poursuit sa croissance

L’étude révèle que 39 pour cent des entreprises envisagent aujourd’hui le mobile learning comme une solution digitale d’avenir. Pour les très grandes entreprises de plus de 10.000 salariés, la tendance est encore plus forte. Ils ont un engagement envers le mobile learning et le considèrent comme un outil d’avenir à plus de 56% des répondants.

Dans l’étude trois avantages du mobile learning ressortent. D’abord ressort l’accessibilité des solutions, qui permettent de se défaire des contraintes de lieu et de moment d’utilisation. Le deuxième avantage selon les répondants est la modernité de l’outil qui s’inscrit dans une logique d’apprenance d’avenir. Enfin 3e avantage : il permet de former facilement l’ensemble des collaborateurs d’une entreprise.

Blended learning, social et mobile learning… quelles modalités préfère t’on ? 

Le mobile learning s’inscrit de manière naturelle et logique dans une stratégie plus globale de social learning. Dans ce contexte se pose aussi la question du blended learning, une modalité très prisée actuellement. Dans quelle mesure le social learning pourra-t-il renforcer cette modalité ? Interrogées sur les modalités qu’elles considèrent les plus efficaces, les entreprises ont des réponses très mitigées selon leur taille.

Pour les entreprises de taille plus modeste, c’est à dire autour de 1000 collaborateurs et moins,  le présentiel reste la modalité la plus pertinente pour 68% des entreprises et le social learning vient en deuxième position à 25%. En revanche pour les grandes entreprises dépassant 10.000 salariés, le social learning est la modalité privilégiée à 48%. Et le présentiel n’est pas loin, à 47%.

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Une situation inédite

Tous mobilisés

La crise que nous traversons n’a pas fini de montrer de nouvelles conséquences. Aujourd’hui nous observons deux phénomènes. D’abord, comme toutes les crises, elle agit comme accélérateur des tendances à l’œuvre depuis des années. Le télétravail est un bon exemple. Puis on observe une forte réactivité des acteurs en jeu : les états, le législateur,  les entreprises et les salariés.

La loi du 23 mars 2020 est une illustration de ce phénomène. Elle apporte des dérogations très structurantes au Code du travail pour certains secteurs d’activité. En dehors d’un contexte de crise, combien d’années de négociation avec les partenaires sociaux aurait-il fallu pour imposer de telles évolutions ? Y serait-on arrivé ? ‘Tous mobilisés’ est un slogan gouvernemental, mais il reflète malgré tout une réalité. 

Une crise inédite et inégale

Les précédentes crises sanitaires comme Ebola ou la crise du H1N1 n’ont pas eu la même ampleur sur une échelle mondiale. Ces dernières années, nous avons plutôt été confrontés à des crises économiques (1991, 2008), qui avaient frappé pratiquement tous les secteurs économiques. Ici, certains secteurs sont très touchés (aérien, aéronautique, événementiel, tourisme, restauration….). D’autres se maintiennent et d’autres se développent (ecommerce, GAFA, agro, logistique….).

Covid-19 et organisation du travail : quelles conséquences ?

Des répercussions immédiates sur l’organisation du travail

Si on se réfère, pour la France, à la crise de 1993 et à celle de 2008, on est frappé par l’impact immédiat de cette crise sur l’organisation du travail. Les précédentes crises s’étaient traduites par une montée du chômage, mais n’avaient pas changé fondamentalement l’organisation du travail. Celle-ci est une crise économique aussi, mais avant tout sanitaire. Les conséquences ont été visibles immédiatement. On les a vu pour les secteurs en surchauffe où le Code du travail a été relégué au second plan pour faire face à l’urgence, mais aussi pour les secteurs en sous-activité avec 12 M de salariés en chômage partiel.

Covid-19 et organisation du travail, des traductions concrètes

1 – Le télétravail

C’est le sujet le plus médiatisé. Dans ce contexte, certaines entreprises qui n’avaient jamais pratiqué le télétravail avant ont basculé en 100% télétravail pour des milliers de salariés. D’ailleurs 45% des entreprises ne pratiquaient pas le télétravail avant la crise.

2 – Le chômage partiel

Autre grand changement dans l’organisation du travail. 12,7 M de Français étaient concernés au plus haut du pic, mais le chiffre serait moindre, 8,6 M d’après la DARES. La grande différence avec les crises précédentes est que le chômage partiel s’inscrit comme une mode de gestion dans la durée.

3 – Les horaires de travail

De nombreux aménagements d’horaires de travail ont été observés, à la fois pour des raisons sanitaires et pour s’adapter à des variations de charge ou des contraintes du personnel.

4 – La souplesse

Difficultés de transport, problèmes logistiques, gardes d’enfants ces conséquences de la crise ont été gérées à chaud, de façon humaine avec une souplesse étonnante.

5 – Le management

Dans un contexte de crise, le management fait partie des lignes qui ont été les plus bousculées et déstabilisés. Le management n’était pas forcément préparé à une telle situation.

Une accélération due en très grande partie à la crise

La crise sanitaire a réveillé une démarche déjà engagée ces dernières années. Rien qu’en 2019, par exemple, on comptait en fin d’année onze changements réglementaires significatifs impactant la production de la paie. Le confinement à révélé la problématique de ne plus avoir la fonction paye encadrée et proche de la direction. Cette période de télétravail forcé a par ailleurs révélé les limites de certains outils inadaptés au travail à distance. D’autre part, de nombreuses entreprises ont pu rencontrer de grandes difficultés relatives aux dispositifs d’activité partielle mis en place, dans un contexte d’urgence absolue. Dans cette situation, les SIRH ont représenté un atout en termes de réactivité, de stabilité, de technique et d’adaptabilité.

Le légal au centre de la production de la paie

Les périodes adaptations continuent d’affluer, notamment avec la question des heures supplémentaires dans l’activité partielle, encadrée par un décret paru début octobre. Ce sont autant de nouveautés qui demandent un accompagnement et ne peuvent se permettre un temps de flottement. Certains services d’externalisation de la paie ont mis en place des cellules de crise afin de mettre à contribution des juristes et assurer la mise en application immédiate de ces décrets. Un gestionnaire paie n’est pas un juriste et n’est pas forcément apte à interpréter une loi. En ce sens, les SIRH présentent une sécurité indéniable dans un cadre de production de la paie.

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Perte de temps, perte de lien, perte de sens

La période a chamboulé de nombreux projets et ralenti beaucoup d’autres. Une réadaptation de l’organisation du travail est nécessaire, tout en tenant compte de la réalité des métiers et des personnes. Qui dit perte de temps dit aussi impacts financiers et économiques. Avec cette perte de temps s’observe aussi une perte de lien qui soulève de nombreuses questions : est-ce que je me sens dans mon entreprise ? Est-ce que je suis soumis ou pas à l’activité partielle ? Est-ce que je fais toujours partie d’un corps social ? Bien-être et qualité de vie sont des éléments centraux pour maintenir un équilibre dans l’expérience du travail. D’ailleurs, une étude réalisée avec l’Ifop révèle qu’il y a moins d’un an, 51% des personnes interrogées accordaient de l’importance à la qualité de vie au travail. Aujourd’hui, ils sont 85% dans ce cas.

Assurer le lien social

Les crises comme celle qu’on vit en ce moment sont des révélateurs et des amplificateurs des tendances qui prévalaient avant la crise. Avec un peu de recul, nous avons vu apparaître un certain nombre de nouveaux risques : isolement des télétravailleurs, l’absence d’autonomie technologique, des enjeux d’un management qui n’aurait pas accompagné les transformations. Il faut pointer les risques et accompagner les entreprises.

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Avant de se lancer dans un projet de digitalisation, une compréhension claire des processus, des flux de travail et des responsabilités est essentielle à sa réussite. Dans ce webinaire, nous vous invitons à découvrir comment la cartographie des processus et le management visuel peuvent accélérer votre réflexion et le pilotage de vos objectifs : identifiez les axes de progrès, suivez la réalisation des actions et communiquez efficacement avec les parties prenantes. Nous partagerons avec vous des cas client concrets qui intègrent les derniers apports des neurosciences et de recherche en surcharge mentale.