Depuis 3 ans chez 360Learning, nous tentons de définir un nouveau modèle d’organisation. La clé pour y arriver ? Une démarche itérative, où nous respectons quelques principes simples, que nous affinons en permanence, toujours au service d’un objectif : l’hypercroissance.
On le sait, notre rapport au travail a profondément changé. La distinction entre vie privée et vie professionnelle tend à s’effacer, et on assiste à une vraie crise de confiance envers le travail. Les grandes entreprises vivent de plein fouet cette transformation. Chez les startups, on se pose aussi la question. La culture d’entreprise est de plus en plus perçue, à raison, comme la meilleure manière d’attirer, de retenir et d’engager au maximum les talents – voire de faire la promotion de son entreprise. Ce n’est pas pour rien que la culture startup est autant à la mode : des locaux incroyables (tapez « office porn » sur Pinterest, vous verrez – je vous promets que c’est SFW) aux soirées régulières, en passant par les petits rituels, tout le monde en copie les codes.
Mais la culture d’entreprise ne concerne pas seulement l’aménagement des locaux ou l’organisation de soirées régulières ; cela inclut aussi et surtout le partage d’une vision commune, et d’un cadre de travail commun, au sens méthodologique du terme. Et les startups sont un formidable terrain d’expérimentation pour mettre en place de nouvelles pratiques managériales. Leur taille est restreinte, elles sont jeunes et ne se sont théoriquement pas encore embourbées dans des process et des chaines de validation qui pénalisent la création de valeur. Et c’est précisément ce que nous testons chez 360Learning. Nous avons mis en place quelques pratiques simples, toujours dans l’optique d’accélérer notre croissance, tout en proposant un projet satisfaisant à nos collaborateurs.
Premièrement, nous limitons l’autorité au maximum, car nous pensons que l’autorité crée de la friction : elle implique des rapports de force qui finissent par tuer l’efficacité, la créativité et l’engagement des personnes qui travaillent au sein de l’organisation. C’est également pour cela que nous avons opté pour une organisation décentralisée, où nous définissons des périmètres d’activité – des scopes – clairs pour chacun, où chacun est le seul maitre à bord, et peut prendre ses propres décisions.
Le présupposé de cela, c'est la confiance, et cela nécessite une transparence totale de l’information : les résultats financiers, la roadmap produit, les lignes de code de notre application, mais aussi les tâches effectuées par chacun… Tout doit être accessible pour que cela fonctionne. C’est pour cela que nous essayons de limiter au maximum les meetings : ils ne sont pas productifs, notamment parce que l’information qui y circule n’est pas visible par tous, et souvent se perd en route.
Au final, les trois dernières années nous ont prouvé que ces quelques pratiques avaient des effets bien réels sur l’engagement des collaborateurs : ceux-ci sont responsabilisés, et donc plus motivés et plus attachés à la réussite de l’entreprise. Et nos résultats montrent que nous sommes plutôt dans la bonne direction : depuis 3 ans, nous avoisinons les 300% de croissance par an, et nous avons doublé la taille de l’entreprise en quelques mois. Bien sûr, rien n’est figé, et nous sommes en constante amélioration – ce qui, quand on y réfléchit, est plutôt sain : qui a dit que la culture d’une entreprise était condamnée à rester toujours la même ?
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