Issu des travaux du psychiatre suisse Carl G. Yung, 20 années de recherches et plusieurs milliers d’articles scientifiques ont été nécessaires pour le mettre au point et le perfectionner. Traduit dans près de 23 langues, le MBTI fournit un modèle constructif et souple permettant de concevoir des solutions dans tous les domaines du développement personnel et de l’interaction humaine.
Comment manager les talents grâce au MBTI ?
Le profil MBTI fait apparaitre la manière dont un individu perçoit le monde et interagit avec lui, en allant au cœur de sa personnalité pour lui offrir un aperçu de ses motivations et une compréhension immédiate de la motivation au travail des autres. Cela constitue une base solide pour l’évolution et le développement personnels, dont découle une meilleure efficacité individuelle et collective.
Le questionnaire MBTI permet d’explorer toutes les dimensions de la personnalité, et notamment le processus de prise de décision, et il aboutit à identifier 4 fonctions mentales pour chaque profil de personnalité :
- la fonction dominante : c’est la fonction mentale préférée de l’individu, celle qui lui permet d’exprimer son talent de la manière la plus naturelle et la plus efficace qui soit ;
- la fonction auxiliaire : elle équilibre et canalise la fonction dominante et lui permet de s’exprimer pleinement ;
- la fonction tertiaire : théoriquement opposée à la fonction auxiliaire, la fonction tertiaire d’un individu se manifeste le plus fréquemment juste après la première moitié de vie, soit vers l’âge de 35-40 ans. Lorsqu’elle est connue, elle permet de renforcer l’effet équilibrant de la fonction auxiliaire ;
- la fonction inférieure : c’est la fonction qui s’exprime en situation de stress intense, de maladie ou de crise. Réputée indomptable, il est essentiel de la connaître pour éviter qu’elle prenne le dessus sur les trois autres fonctions au moment le moins opportun.
Par conséquent, le MBTI offrira aux managers l’opportunité d’identifier leurs propres talents et points forts et ceux des membres de leur équipe, ressources directement accessibles sur lesquelles ils pourront s’appuyer consciemment dans l’exercice de leurs fonctions. Il proposera également une méthode scientifique pour balayer leurs angles morts, afin de ne pas être désarçonnés au plus mauvais moment.
Il fera aussi ressortir un style personnel de leadership et de collaboration parmi les quatre suivants :
– Les Décideurs logiques
Ce sont des leaders analytiques et décidés. Ils prennent des décisions basées sur les principes les systèmes, les conséquences générales et sur une évaluation rationnelle des résultats et des conséquences possibles. Ils peuvent faire preuve de grande fermeté dans la mise en pratique de leurs décisions.
En tant que collaborateurs, ils sont très efficaces pour mettre en œuvre des politiques, à condition qu’ils respectent le leader.
– Les Logiques adaptables
Ils mènent par l’exemple. Ils apprécient l’expertise technique et en font preuve. Ils créent des cadres de travail cohérents et méthodiques. Ils sont objectifs, sceptiques et curieux. Ils savent changer de direction lorsque de nouvelles informations apparaissent.
Ce sont des collaborateurs très efficaces pour résoudre les problèmes qui les intéressent.
– Les Guides encourageants
Ce sont des leaders chaleureux, souples et encourageants. Ils respectent les styles de travail personnels et aiment faire participer les autres à la prise de décision. Ils préfèrent les relations de travail collégiales, les récompenses partagées ainsi que le consensus dans les décisions.
Ce sont des collaborateurs énergiques lorsqu’ils sont traités avec respect.
– Les Décideurs orientés vers les valeurs
Ce sont des leaders chaleureux et décidés. Ils prennent des décisions basées sur leurs valeurs personnelles et font preuve d’empathie envers les autres. Ils s’efforcent d’établir l’harmonie, le consensus, ainsi qu’un environnement de travail coopératif.
Ils se montrent expressifs et souvent inspirants.
Au sein d’une équipe, ils sont loyaux à condition que le leader respecte leurs valeurs.
Enfin, cerise sur le gâteau, les profils additionnés de tous les membres d’une équipe donnent le profil MBTI de l’équipe elle-même. Cet élément peut se révéler extrêmement utile lorsque l’objectif est d’améliorer l’efficience et la productivité autour d’un projet. Les zones d’ombres du profil de l’équipe pourront trouver une source d’éclairage parmi les différents profils des membres qui la composent et offrir donc une méthode, un langage commun et un management plus serein où chacun se sentira à sa place, autant de facteurs facilitant l’émergence de l’intelligence collective.
Michaël Bernard
Praticien certifié MBTI
47 rue de Liège 75008 Paris
www.mbernard.fr
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