Il n’y a que dans l’entreprise où trois générations sont obligées de passer ensemble 35 heures, voire plus, par semaine. Or aujourd’hui, chacune voulant garder ses spécificités, le risque d’un choc générationnel est grand, presque inévitable. Pour le réduire, il est essentiel de connaître comment fonctionnent ces trois générations dans l’environnement du travail, mais aussi en dehors, et d’en tenir compte.
Présentation de l’auteur :
Spécialiste des Ressources Humaines et de la communication, Elisabeth Lahouze-Humbert travaille depuis plusieurs années sur la question des rapports entre génération dans l’entreprise. Issue d’un cabinet de consultant, le CFPB (Centre de formation de la profession bancaire), elle a été maître de conférence à l’ITB (Institut Technique de Banque). Aujourd’hui, elle est consultante dans le cabinet Cadres Seniors Consulting qui traite plus spécialement de la génération la plus âgées dans l’entreprise.
My RH Line : Pourquoi avez-vous décidé d’écrire un tel ouvrage?
Elisabeth Lahouze-Humbert : Je souhaitais écrire un ouvrage professionnel depuis un moment. Réaliser une sorte de « testament professionnel » de mes 25 années d’expérience de formation et de consultation. Faire partager mon expérience.
Dans l’ouvrage, il y a beaucoup d’anecdotes de formation. Ce sont des cas réels, il n’y en a pas un seul qui soit inventé. Cette raison est une raison affective.
J’ai également souhaité écrire cet ouvrage car il y avait une demande. En effet, lorsque j’anime des formations, notamment en management et Ressources Humaines, j’entends de plus en plus des managers dirent qu’ils ne comprennent plus les juniors, qu’ils ont des comportements délirants, et qu’eux n’auraient jamais agit de la sorte. Je rencontre également, des groupes composés d’un peu plus de juniors et j’entends des choses abominables sur le type de management des seniors. Lorsque je débriefe les formations avec les DRH, je fais part de ces « cahiers de doléances » qui existent des deux côtés. Ces débriefings ont soulevé des besoins de travailler sur cette thématique, le choc des générations, la cohabitation des trois générations en entreprise et cela a généré de la formation sur ces thèmes-là.
J’ai capitalisé tout ce que j’ai entendu dans les séminaires et je l’ai mis par écrit, tout simplement.
Il y a une demande, un besoin, c’est une nécessité pour les personnes en entreprise de prendre du recul par rapport à cette problématique. Ce choc existe véritablement. Certains le contestent, mais j’affirme grâce à ce que j’ai entendu, vécu dans certains séminaires de formation, qu’il y a vraiment des confrontations, des systèmes de valeurs, de point de vue qui sont considérablement différents. Sur un même cas analysé dans un groupe, les visions peuvent être diamétralement opposées.
My RH Line : Comment avez-vous choisi de construire votre ouvrage?
Elisabeth Lahouze-Humbert : J’ai décidé d’écrire un ouvrage professionnel. Il s’agit d’un livre de management tout à fait classique avec des thèmes de management que l’on retrouve dans n’importe quel autre livre. Je l’ai voulu pratiquo-pratique. Je ne voulais pas faire une thèse de 3ème cycle, ce n’était pas dans mon optique. Je voulais quelque chose de pratique, ludique, amusant dans les cas. Il y a des cas qui sont dramatiques et d’autres rigolos. Je voulais que cela soit lisible, qu’on ait envie de lire les débriefing.
Sur chaque thème de management, il y a trois parties : une partie théorique, un cas et le débriefing.
J’y traite de l’entretien d’évaluation, de la motivation, de la délégation…, de tous les outils managériaux de base.
Pour chaque thème, je donne des outils pour chaque génération. Par exemple, comment faire un entretien d’évaluation à un junior, à un senior, à une personne de la génération X ? Comment déléguer le mieux possible à un Y, un X ou un senior ?
Pour chaque thème, je donne des outils pour chaque génération. Par exemple, comment faire un entretien d’évaluation à un junior, à un senior, à une personne de la génération X ? Comment déléguer le mieux possible à un Y, un X ou un senior ?
» Les limites entre générations ne sont pas étanches »
Les trois générations qui cohabitent dans l’entreprise sont les suivantes:
– les seniors, que l’on appelle aussi papy ou baby boomer, sont des personnes qui ont entre 45 et 60 ans.
– la génération X est une génération tampon, entre 30 et 45 qui n’a pas trouvé sa place complètement.
– la génération Y : Y parce que cette lettre se prononce why en anglais et que cette génération pose souvent la question « pourquoi? » Pourquoi faut-il venir avec une cravate ? Pourquoi faut-il forcément aller à des réunions ? Pourquoi je ne peux pas m’asseoir par terre à la machine à café lorsqu’il y a une pause ? C’est la génération des 20-30 ans.
Les limites ne sont pas étanches. On ne devient pas senior d’un seul coup à 45 ans et demi. Mais il reste que dans la plupart des entreprises pour lesquelles j’ai travaillé (banques et assurances), 45 ans est vraiment l’âge auquel on devient senior au grand regret des gens à qui je l’annonce. A 45 ans, il y a un virage. C’est le moment où il faut faire attention à la suite de sa carrière. Et toujours se poser cette question fondamentale, qu’est-ce que je peux faire avec les compétences dont je dispose ? Est-ce que je peux encore aller loin et longtemps ?
My RH Line : A qui est destiné cet ouvrage ?
Elisabeth Lahouze-Humbert : Aux DRH, aux managers qui sont dans l’entreprise ou à ceux qui vont réintégrer l’entreprise et peut-être prendre ce choc de manière frontale.
L’ouvrage est également destiné à la population des consultants. Si lorsque j’étais jeune consultante, j’avais trouvé des cas comme ceux présentés dans le livre, cela m’aurait donné des exemples d’exercices, de cas à traiter et de discussions possibles et cela m’aurait bien aidée.
My RH Line : Votre ouvrage peut-il aider les générations à se comprendre ?
Elisabeth Lahouze-Humbert : Je pense oui, car j’ai essayé, toujours dans l’optique d’un guide pratique, de donner des solutions. Elles ne sont pas magiques, car en matière de Ressources Humaines, rien ne l’est. Mais si l’on se donne la peine de se pencher sur ces solutions, de les travailler ensemble, avec la volonté du manager et l’implication des gens dans l’équipe, on arrive à faire des choses. J’y crois beaucoup, il y a de nombreuses équipes dans lesquelles cela fonctionne et dans lesquelles on ne s’est pas posé de questions avant. C’est faisable, j’en suis convaincue et je donne des pistes de solutions.
My RH Line : Le choc générationnel est-il plus fort dans certains secteurs ?
Elisabeth Lahouze-Humbert : Il me semble que c’est le cas dans les services informatiques. Ce sont les seniors qui ont inventé l’informatique mais ce sont les juniors qui se le sont approprié, l’ont développé et le maîtrise maintenant mille fois mieux que les seniors. Ils sont nés avec une souris dans le berceau et du coup ils maîtrisent cela de manière intuitive et vont à une vitesse colossale. Certains anciens peuvent être dépassés et on en trouve d’ailleurs de moins en moins dans ces services.
A l’inverse, je viens de travailler sur la problématique des commerciaux, il n’y a aucun souci à faire travailler les 3 générations ensemble.
My RH Line : Quelles sont les principales différences dans les méthodes de travail entre les générations ?
Elisabeth Lahouze-Humbert : La génération Y est une génération avec laquelle il faut aller très vite. Par exemple, si l’on fixe des objectifs à la génération Y, il ne faut pas les fixer comme on le fait traditionnellement sur l’année lors de l’entretien d’évaluation. L’idéal c’est de fixer des objectifs sur les 3 ou 6 mois, de faire des débriefings systématiques, du suivi de l’attente des résultats.
La génération X, quant à elle, y est très habituée. Ce que j’essaie de faire comprendre aux managers seniors qui travaillent avec des personnes de la génération X, c’est de leur donner des objectifs qui vont leur permettre d’apprendre encore des choses mais surtout d’être visibles dans l’entreprise car ils constituent la relève. Les futurs managers devraient normalement appartenir à la génération X. Sur ce point, il y a un conflit entre les X et les Y. En effet, comme la génération Y est hyper diplômée, on ne sait pas si elle ne va pas passer au-dessus de la génération X pour prendre les postes de management. C’est une véritable inquiétude pour cette génération du milieu.
» La génération Y est une génération avec laquelle il faut aller très vite »
Les seniors sont aussi très habitués à avoir des objectifs sur le long terme, il n’y a aucun souci. Ils sont tout à fait dans le respect de la hiérarchie, du fonctionnement, de l’organigramme. Ce qui leur manque le plus souvent c’est l’apport de la reconnaissance qu’ils méritent. C’est assez courant sur toutes les générations mais eux en souffrent plus que les autres.
De son côté, la génération Y veut tout de suite de la reconnaissance, mais également se développer et apprendre. Elle va rechercher un manager qui va lui transmettre ses compétences. Elle ne va pas respecter de manière instinctive un manager parce qu’il a cette fonction mais simplement parce que c’est un manager qui transmet. Le respect se gagne non pas au titre, non pas sur le temps mais à la transmission des compétences.
Sur ce point le choc générationnel est très marqué. Les seniors étaient très respectueux du titre, fonctionnaient beaucoup avec une carte de visite qui était le signe d’un statut professionnel et social. Pour les Y, le respect ne se mérite que parce que l’on est compétent et que l’on transmet des compétences. Chez les seniors, le pouvoir c’était le savoir et de temps en temps on avait tendance à faire de la rétention d’informations parce qu’on voulait conserver le pouvoir. Ce type de supérieurs n’est pas du tout apprécié par les jeunes.
C’est le point qui m’a le plus frappé dans ce qui peut être conflictuel.
My RH Line : Le fait que les générations Y et X savent qu’elles ne vont pas faire toute leur carrière dans la même entreprise peut être une des causes de ce choc?
Elisabeth Lahouze-Humbert : Complètement. Les seniors veulent de l’amour. Ils ont une relation affective à l’entreprise (mon entreprise, mon poste, mon assistante, mon bureau…). A leur époque, on savait que l’on entrait dans l’entreprise à 20 ans et que l’on en ressortait à 60 ans. On était là pour y faire carrière. Avec le temps, on savait qu’on grimperait des échelons et qu’on arriverait à des postes intéressants.
La génération Y sait qu’elle ne fera pas toute sa vie professionnelle dans la même entreprise parce que c’est ce qu’on lui a appris. Elle a compris qu’il fallait se faire une bonne carte de visite. Elle l’a d’ailleurs trop compris car malheureusement les jeunes restent deux ou trois ans dans un même poste et n’ont pas le temps d’avoir des résultats sur leur investissement. En tant que recruteur, c’est vraiment quelque chose que nous constatons. Avec 4 ou 5 expériences de 2 ou 3 ans, ils pensent avoir prouvé des choses, mais c’est faux. Il y a un turn-over dû aux jeunes dans certaines entreprises qui est faramineux. Si les jeunes ne trouvent pas leur compte dans l’entreprise, ils s’en vont, même si en ce moment cela s’est calmé car le marché du travail est difficile.
« Il n’y a pas une génération qui vaut plus qu’une autre, mais nous sommes le fruit de la génération précédente »
Au moment où les seniors seront sortis de l’entreprise et où les entreprises vont manquer de talents et de compétences, elles vont peut-être se jeter sur le génération Y et leur faire des ponts d’or. Ils resteront alors s’ils y trouvent leur compte.
Mais comme ils n’ont pas cette relation affective avec l’entreprise, ils n’hésiteront jamais à partir.
Ce que j’essaie aussi de faire comprendre c’est que la génération X, parents des Y a été malmenée, elle a vécu les chocs pétroliers, s’est fait licencier du jour au lendemain. Les enfants élevés dans ces familles-là se sont dits « c’est moi qui jetterait l’entreprise ». On a transmis une mauvaise image de l’entreprise à cette génération. Ce sont des zappeurs à cause de cela. Pour le moment, ils ne veulent pas s’attacher car ils savent très bien que l’entreprise n’est pas reconnaissante.
Je pense que la relation qu’ils instaurent avec l’entreprise est finalement beaucoup plus saine, car c’est donnant-donnant. Je reçois un salaire et j’aménage ma contribution en fonction du salaire. Alors que la génération X avait tendance à en faire plus par conscience professionnelle ou loyauté envers l’entreprise, respect de l’autorité.
Il n’y a pas une génération qui vaut plus qu’une autre, mais nous sommes le fruit de la génération précédente et des chocs qu’elle a subi elle-même. Nos postures, nous les avons prises chez nos parents soit en réflexe soit en contre-pied.
My RH Line : Ce choc générationnel peut-il devenir une force pour les entreprises ?
Elisabeth Lahouze-Humbert : Je pense que cela va être une force pour faire changer les entreprises. Il va falloir qu’elles s’adaptent. La génération Y arrive avec des systèmes de valeur et des comportements différents. L’équilibre entre la vie professionnelle et la vie personnelle est très important pour les générations Y et X. Les X ayant été malmenés ont décidé de donner du temps à leur vie personnelle. Et les Y ont ajouté une 3ème vie, la vie sociale.
Les DRH vont souffrir un peu car il va falloir qu’ils soient flexibles sur le temps de travail, les contrats… Il faut expliquer et comprendre les comportements, car quand on explique et comprend on peut fonctionner ensemble.
Propos recueiilis par Anne-Sophie Duguay
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