L’absence de popularité et l’efficacité discutable de l’évaluation annuelle n’est plus un secret, la pratique est d’ailleurs en voie de disparition dans les entreprises du monde entier. Certains rapports vont même jusqu’à mettre en lumière le fait que des centaines de jeunes professionnels quittent leurs emplois afin d’éviter l’exercice impopulaire. Parmi les entreprises qui ont su prendre le tournant et réinventer leur gestion de la performance, le géant international du conseil Deloitte figure au palmarès des cas d’école.
Deloitte représente plus de 200 000 employés à travers le monde, une entreprise avec un calibre pour lequel toute modification des process peut représenter un immense casse tête. Après l’analyse du nombre d’heures consacrées à l’évaluation annuelle et la gestion de la performance, l’entreprise a réalisé que l’exercice représentait 2 millions d’heures par an, pour avoir une meilleure idée du temps perdu : cela représente 228 ans. Par ailleurs, les analyses de l’exercice laissent paraître que le système de notation traditionnel produisait des résultats basés plus sur l’opinion de l’évaluateur que sur la personne évaluée.
Pour répondre au problème, Deloitte a procédé à la refonte complète de son évaluation de façon à mettre davantage l’accent sur ce que le manager prévoirait de faire avec chaque membre de son équipe, plutôt que juger le travail réalisé par le passé. 3 objectifs ont été identifiés dans le cadre de la gestion de la performance :
- Reconnaitre la performance
- La voir clairement
- Alimenter la performance
Reconnaître et voir la performance vont de pair. Deloitte est arrivé à la conclusion que les managers devaient être en mesure de faire les deux sans s’appuyer sur un système de notation peu fiable. Ashley Goodall, directrice du développement des dirigeants chez Deloitte écrit dans un article du Harvard Business Journal : « Pour voir la performance au niveau individuel, nous demanderons aux chefs d’équipe de ne pas parler des compétences de chaque membre de l’équipe, mais de leurs propres actions futures à l’égard de cette personne. »
Aussi dans la continuité de se tourner vers les intentions de la personne qui mène l’évaluation au lieu des compétences de la personne évaluée, Deloitte demande à la fin de chaque projet aux chefs d’équipe de répondre à ces quatre déclarations :
- A partir de ce que je sais de la performance de cette personne et si c’était mon argent, je lui attribuerais l’augmentation et le bonus le plus élevé possible.
- Compte tenu ce que je sais de la performance de cette personne, je la voudrais toujours dans mon équipe.
- Cette personne représente un risque de faible performance.
- Cette personne est prête pour une promotion aujourd’hui.
En utilisant les réponses à ces questions axées sur l’avenir, les dirigeants peuvent mettre en place des discussions au sujet de promotions, d’améliorations à apporter ou de possibles réorientations.
Le troisième objectif, dans la continuité du travail effectué en amont, est d’alimenter la performance. Dans cette optique, Deloitte a mis en place un système de contrôle continu hebdomadaire avec les chefs d’équipe. En laissant pour cette étape la responsabilité aux employés de contacter leur superviseur pour réaliser l’évaluation hebdomadaire, Deloitte a constaté que le niveau d’engagement des employés pour se prêter à l’exercice avait une incidence directe sur leur performance. En d’autres termes, la boucle est bouclée.
La rédaction de myRHline