Le cabinet de conseil en technologies vient de remporter le premier prix du palmarès Great Place to work des entreprises de plus de 500 salariés devant Mars France et PepsiCo France. Et pourtant Davidson est une entreprise sans DRH. Comment ça marche ? Quels sont les avantages et les limites de cette organisation ?
Si vous cherchez à joindre votre homologue DRH chez Davidson, vous perdez votre temps. Dans ce cabinet de conseil en technologies, point de DRH ni de RRH. « Ce sont les 72 managers de proximité qui assurent cette fonction », prévient Edouard Mandelkern, le Président. L’entreprise a conservé l’esprit start-up du début avec très peu de niveaux hiérarchiques. Ainsi, elle affiche uniquement 20 associés (dont les deux dirigeants) et 72 managers pour un millier de consultants basés à 90% chez les clients. Donc seulement deux « couches » hiérarchiques. « Le triangle RH – manager – consultant ne pourrait pas fonctionner car les RH auraient le beau rôle d’écoute et d’empathie et les managers passeraient pour les méchants car contraints par les objectifs business et autres », argumente le co-dirigeant. Du coup, Davidson a déplacé la fonction RH vers les managers. « Nous sortons ainsi du triangle perdant-perdant. La fonction du manager est enrichie d’un volet social, RH… et les consultants s’adressent directement à un décideur.
Le dialogue est ainsi plus direct et plus franc », détaille-t-il. Quand on lui fait remarquer que cela risque au contraire de brider les échanges par peur d’un retour de bâton du manager, il répond par la mise en place d’outils. « Nous ne sommes pas partisans de la politique de l’autruche. Quand il y a un problème, il faut mettre les pieds dans le plat. Donc, nous avons mis en place un système de e-post-it entièrement anonyme permettant la remontée d’information en temps réel », illustre-t-il. Un baromètre interne mensuel permet aussi de prendre la température du moral des troupes.
Dans cette organisation quasi plane, le manager-RH décide des recrutements et enclenche le cycle des 3 entretiens d‘embauche : une rencontre avec le candidat, une autre avec l’un des associés et enfin un dernier avec l’un des deux dirigeants. Les évaluations annuelles sont aussi entre les mains du manager RH. « Mais le consultant a également la possibilité d’évaluer son N+1 », précise Edouard Mandelkern. Quant au dialogue social avec les délégués du personnel, eh bien, c’est le PDG qui s’y colle. « C’est moins confortable pour moi car il n’y a pas de DRH pour s’interposer et jouer le rôle de soupape. Mais c’est justement cette proximité et cette accessibilité avec les dirigeants que les salariés revendiquent. Cela nous rend aussi hyper opérationnels », souligne-t-il. Au risque parfois de devoir gérer en direct un conflit sur l’attribution d’un bureau. Alors PDG DRH, même combat ?
Sylvie Laidet