Elle représentera 40% des actifs [1] en France en 2015 et on l’appelle la « génération Y », ou encore « net génération », « digital natives », «e-génération » … Elle regroupe les personnes nées entre la fin des années 70 et le milieu des années 90 et posséderait des caractéristiques propres, telles qu’une relation intuitives aux nouvelles technologies et aux réseaux sociaux, un regard optimiste et pragmatique sur l’avenir, de la confiance en soi et l’envie de se faire entendre dès son arrivée en entreprise, une réticence à appliquer des règles sans savoir pourquoi, etc. On la dit particulièrement bien armée pour affronter les changements et faire preuve d’initiative et de réactivité. Peut-on pour autant la négliger lorsqu’il y a un changement à conduire dans l’entreprise ou dans la société civile ? Ou faut-il au contraire remettre en question nos méthodes et outils et les adapter à cette nouvelle donne ?
Adapter la conduite du changement à la génération Y, pourquoi ?
Certes, la génération Y est née dans un contexte de changements intenses et rapides, certes, l’utilisation des outils informatiques et d’internet favorise l’immédiateté, certes, l’exemple des générations précédentes démontre clairement que rien n’est acquis en entreprise et qu’il est de la responsabilité de chacun de prendre en charge son développement et sa carrière. Pour autant, l’accompagnement du changement ne consiste pas uniquement à démontrer la nécessité de changer, mais aussi à faciliter ce changement, motiver les acteurs à se l’approprier et bien entendu leur donner les moyens de le faire. En cela, il est permis de se demander si les méthodes classiquement utilisées répondent aux besoins qui émergent de cette nouvelle génération.
On a pu le lire dans la plupart des ouvrages consacrés au sujet[2], la génération Y aurait besoin d’un accompagnement individualisé, voire personnalisé, puisque c’est bien du manager et des collègues en tant qu’individus qu’on attend du support, et non de l’organisation abstraite ; ceci est-il compatible avec l’accompagnement plutôt collectif que les entreprises favorisent actuellement ?
Autres points classiquement mis en exergue : l’importance accordée à l’environnement de travail, aux impacts du travail sur la vie personnelle, au contenu des postes, à la possibilité d’évoluer rapidement, de faire varier les expériences, à la transparence et au contenu concret des communications, autant de variables qui viennent influencer l’équation du changement peut-être plus fortement que ce n’était le cas auparavant.
Enfin, la pierre d’achoppement : on l’a dit et redit, la génération Y n’hésite pas à changer d’entreprise, dès lors que le marché s’y prête, lorsqu’elle n’est pas satisfaite de ce que lui propose son organisation[3]. Autant dire qu’un changement mal accompagné ne peut que renforcer cette volatilité ; considérant que l’on parle ici de quasiment la moitié des effectifs de demain, et de la relève managériale en particulier, ce point mérite une attention particulière.
Adapter l’accompagnement du changement aux attentes de la génération Y ? Quelques pistes de réflexion :
Au-delà des terminologies, l’accompagnement du changement repose actuellement sur quelques piliers récurrents ; nous aborderons ici plus particulièrement la gestion des parties prenantes, la communication et la formation.
La gestion des parties prenantes permet notamment de repérer les catégories d’acteurs sur lesquelles s’appuyer pour favoriser la mise en place du changement. Pour ce qui est des acteurs de la génération Y, il est important de leur laisser la possibilité de s’exprimer directement sur le changement (réunions, forums, ateliers…), et ce d’autant plus qu’ils sont une excellente courroie de remontée d’information, ayant moins d’inhibition peut-être que leurs aînés à dire les choses.
Leur accorder un rôle actif dans la mise en place du changement, dans un périmètre bien défini, en s’appuyant par exemple sur leur esprit critique, leur aptitude à l’auto-organisation de réseaux dans l’entreprise même, le benchmark informel qu’ils exercent de facto dans leurs réseaux sociaux… serait positif pour l’organisation tout en étant valorisant pour les acteurs eux-mêmes. Cela permettrait tout à la fois de concrétiser le changement pour les parties prenantes concernées, d’éviter une approche trop directive et de favoriser une adhésion au changement « par capillarité ».
Enfin, pour les personnes très directement concernées par le changement en cours, l’approche la plus efficace (mais aussi la plus complexe à mettre en œuvre au niveau de l’organisation) pourrait être la « négociation » individuelle ; autrement dit, on assiste peut-être au passage d’une relation théoriquement « gagnant-gagnant » à une relation authentiquement « donnant-donnant ». Attention d’ailleurs à ne négliger ni les aménagements d’horaires, de télétravail et autres dimensions ayant un impact direct sur la vie personnelle, ni les possibilités de développement des compétences dans le bouquet de ce qui est négociable…
La communication pour sa part est indispensable quelle que soit la génération concernée. Les particularités de la génération Y en ce domaine sont sans doute un besoin accru de transparence et d’information concrète : il ne s’agit pas tellement de donner une vision générale et à long terme que de permettre une projection dans l’avenir immédiat, de donner une image claire et précise de ce qui attend les personnes impactées, et quelles seront les répercussions à court terme sur les postes, l’environnement de travail et les équipes.
La question des medias se pose, naturellement. Pour une génération habituée à échanger sur des forums et des blogs, par sms ou via twitter, les canaux traditionnels ne sont sans doute plus très attractifs. De nouveaux outils existent, inspirés des nouvelles technologies (intranet, blogs RH, forums de projet, webinars…) ; les réseaux sociaux internes à l’entreprise, qu’ils soient formels ou informels, sont également cruciaux pour véhiculer l’information et mesurer l’engagement. D’autres dispositifs sont envisageables, intégrant cette composante émotionnelle à laquelle la génération Y serait particulièrement sensible, le théâtre d’entreprise par exemple.
La formation, enfin, est un domaine où les comportements changent. Les chiffres sont parlants : à titre d’exemple, en France[4], 90% des 16-24 ans et 86% des 25-34 ans ont développé leurs « e-compétences », c’est-à-dire leurs aptitudes à utiliser les nouvelles technologies, par l’expérimentation directe, vs 62% et 45% qui sont passés par des formations à proprement parler. Par ailleurs, 86% des 16-24 ans et 80% des 25-34 ans ont eu recours également à une assistance informelle (famille, amis…) pour développer ces compétences.
Il en ressort que cette génération est plus autonome que les précédentes en termes d’auto-formation, qu’elle apprécie particulièrement la découverte et l’expérimentation et qu’elle sait demander de l’aide lorsque c’est nécessaire. Ceci ouvre des pistes de rénovation des méthodes pédagogiques, avec plus de place laissée à l’auto-apprentissage (e-learning, documentation…), sous réserve que du temps soit véritablement alloué à cette activité, à des possibilités d’échanges entre collègues ou dans une communauté virtuelle, à des « serious games », dont le côté ludique et interactif est plus impliquant, et, dans le cadre des formations en présentiel, plus de temps laissé à la découverte et à la pratique, quel que soit le sujet abordé. Autrement dit, un mode d’acquisition des compétences par l’action et l’échange qui se rapproche étrangement du fonctionnement d’une organisation apprenante…
« Génération Y » ou « seconde modernité » ?
On constate, avec ces quelques exemples, des ressorts communs aux différents domaines de l’accompagnement du changement versus la génération Y : la prise en compte de l’individu et de ses besoins propres, la possibilité pour ce dernier d’agir ou d’interagir, autrement dit de contribuer à « faire » l’entreprise, une approche claire et concrète du changement…
On peut d’ailleurs se demander si ces caractéristiques sont réellement propres à la « génération Y » ou si elles traversent plus largement le monde du travail, voire la société actuelle. Cette catégorisation générationnelle peut sans doute être nuancée, que ce soit en considérant que la génération Y est plus un « état d’esprit »[5] qu’une génération en tant que telle, ou qu’elle relève plus du mythe[6] que d’une réalité démographique, ou encore qu’elle n’est que la face la plus médiatisée d’une révolution socioculturelle en marche depuis les années 50, la pointe émergée de l’iceberg de la « seconde modernité »[7]. Il importerait alors d’autant plus de prêter attention à la rénovation des méthodologies et outils de l’accompagnement du changement que ce besoin dépasserait largement les préoccupations des 16-34 ans pour rejoindre les aspirations de fond d’une majorité de salariés.
[1] Ce chiffre est cité par Julien Pouget lors de l’événement Prospectives 2010 du 1er décembre 2009 organisée par 01 informatique sur la base des projections de population active de l’INSEE
[2] Voir par exemple Daniel Ollivier & Catherine Tanguy, Génération Y, mode d’emploi, Ed. de Boeck, 2008 ; Julien Pouget, Intégrer et Manager la génération Y, Vuibert, 2010…
[3] Cf. par exemple l’étude de KPMG, la Génération Y face à l’Entreprise, Octobre 2010 : 56% des actifs interrogés répondent oui à la question «Au cours de l’année, envisagez-vous de quitter votre entreprise si une opportunité se présente ? »
[4] Eurostat, Youth in Europe, a statistical portrait, édition 2009
[5] Voir le blog Génération Y 2.0 par exemple
[6] Cf. la récente étude de Jean Pralong, L’image du travail selon la génération Y : une comparaison intergénérationnelle, Revue Internationale de Psychosociologie, 2010
[7] Cf. Alain de Vulpian, A l’écoute des gens ordinaires. Comment ils transforment le monde, Dunod, 2003