Comment être sûr, dans un environnement instable et en complexification croissante, que le top management dispose des bonnes compétences pour conduire l’organisation vers le succès et atteindre les objectifs stratégiques ? Les outils d’évaluation et de développement, et en premier lieu le 360°, sont-ils encore pertinents et adaptés à un contexte incertain et flou ?
Beaucoup de 360° utilisés aujourd’hui s’appuient sur des modèles de compétences construits en période de croissance et qui atteignent leurs limites lorsque l’entreprise traverse une zone de turbulence. Force est de constater que les outils d’évaluation classiques à disposition des Directions Générales ne mesurent qu’imparfaitement leur capacité à gérer la complexité.
Or, cette capacité des dirigeants à être à l’aise dans la complexité constitue un atout pour conduire l’organisation vers le succès.1 Il convient donc de repenser les outils d’évaluation en intégrant de façon explicite cette dimension. Notre expérience montre que la maîtrise de la complexité recouvre plusieurs compétences dont certaines peuvent être déjà évaluées avec les 360°, sans toutefois être reliées de façon construite à la problématique de la complexité.
Outre certains « grands classiques » comme le développement des collaborateurs ou l’orientation résultats, plusieurs compétences spécifiques distinguent un « complexity ready leader ».
Rendre simple la complexité
Dans des univers professionnels où les jargons prolifèrent, où le « business English » est monnaie courante et où les acronymes excluent les non-initiés, savoir rendre compréhensibles et accessibles les situations complexes devient une compétence-clef. Les dirigeants ne peuvent faire l’économie d’une bonne capacité à communiquer une vision et des directives claires, formulées avec des mots simples et qui donnent envie.
L’application à la communication d’entreprise des techniques de narration et le succès des séminaires de « story telling » témoignent de ce double besoin de simplicité et de souffle.
Gérer l’incertitude
Les dirigeants armés pour la complexité savent mieux que les autres gérer l’incertitude pour eux-mêmes et pour leurs équipes. Pour eux-mêmes à travers une forte résistance au stress et à la pression, et la capacité de ne pas céder à la tentation de dévier du cap initial. Ils développent également une bonne capacité d’anticipation et sont réellement concentrés sur les priorités.
Pour leurs équipes, à travers des échanges sincères avec leurs parties prenantes en particulier en situation tendue ou de conflit, ils prennent le temps d’expliquer les décisions difficiles notamment. Ceci s’accompagne d’une intelligence émotionnelle forte (empathie, franchise, équité, confiance, …).
1 Enquête IBM « Capitalizing on complexity » 2010
Accueillir le changement à bras ouverts
Ils sont également reconnus pour leur ouverture au changement et à la remise en cause tant personnelle que professionnelle des manières de faire. Pas forcément créatifs eux-
mêmes, ils savent insuffler à leurs équipes un esprit imaginatif et curieux et les inciter à proposer des idées nouvelles, appliquer des bonnes pratiques d’autres équipes ou entreprises, aller chercher hors du cadre habituel d’autres solutions. Ayant compris qu’accepter la différence est une étape cruciale vers la maîtrise de la complexité, ils encouragent la diversité et la multidisciplinarité des équipes.
Ceci passe en premier lieu par leur capacité à se remettre en question et à accepter la critique. Ces hommes et ces femmes sont donc des défenseurs opiniâtres du feedback et de la critique constructive, qu’ils érigent en principe de management afin de continuer à progresser eux-mêmes et faire grandir leurs équipes.
Le client au coeur des préoccupations
Placer le client au coeur des préoccupations est une seconde nature pour eux. Ils attachent beaucoup d’importance à la satisfaction et au service apporté en garantissant le respect des engagements, recherchant de l’information utile et anticipant leurs attentes. Ils savent réinventer la relation avec leurs clients y compris en les associant à la réflexion sur les nouveaux produits et services. En interne, notamment dans les fonctions supports, ils savent gérer les injonctions paradoxales en usant de pédagogie et en créant une relation de confiance dans la durée.
Dextérité opérationnelle
Ils développent une grande dextérité opérationnelle en simplifiant et accélérant les processus de décision, identifiant des opportunités de croissance avant les autres et déployant des stratégies collaboratives efficaces. Ils sont reconnus pour décider vite et inciter leurs collaborateurs à accélérer les processus de prise de décision. Leur capacité d’anticipation favorise leur recherche de partenaires et le développement d’un réseau puissant dans et en dehors de l’entreprise.
Une relecture des modèles de compétences et des 360° est donc absolument nécessaire pour s’assurer que ces différentes dimensions y sont bien prises en compte. C’est en effet l’adaptation constante de ces outils à la réalité de l’environnement des dirigeants qui garantit leur pertinence et leur utilisation effective.
A travers ce travail de fond, la DRH envoie des messages forts. Tout d’abord, à l’ensemble de l’entreprise en reconnaissant la complexité de son environnement et la valeur ajoutée qu’elle apporte pour la maîtriser. Au Comex ensuite, à travers une promesse d’accompagnement pour acquérir et développer les comportements qui les aideront à se mouvoir avec agilité dans des environnements économiques complexes, leur apportant donc un plus grand confort dans leur rôle de leader. Aux actionnaires enfin, à travers la perspective de dirigeants mieux armés pour conduire l’entreprise vers le succès, promesse d’une meilleure performance.
QUALINTRA SA
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