Cercle des Top Employers : « Les Talents : Comment les identifier ? Comment les développer ? »

par La rédaction

 

L’Institut Top Employers a relancé les rendez-vous traditionnels des Cercles des Top Employers : les DRH et leurs équipes des entreprises certifiées se sont retrouvées vendredi 15 avril chez la Compagnie de Saint Gobain, pour approfondir les problématiques stratégiques et quotidiennes de la gestion des talents.

Michel Magot, Directeur de la Gestion des Cadres du Groupe Saint Gobain, et Régis Blugeon, Directeur des Affaires Sociales du Groupe et des Ressources Humaines pour la France, ont présenté la philosophie et le système de gestion des talents du Saint Gobain, inscrits depuis plusieurs décennies dans l’ADN Ressources Humaines de ce grand groupe. Ils ont ensuite engagé un échange direct avec les participants à ce Cercle. 

Pour compléter cette présentation, deux témoignages RH opérationnels ont permis de passer de la vision stratégique de la gestion de Talents à sa mise en application. Ces deux témoignages « terrain » émanaient de Cécile Marques, Directrice des Ressources Humaines de la société Asturienne, réseau national d’agences de distribution et façonnage de matériel pour les toitures et Aurélie Guichon, Responsable des Ressources Humaines des établissements de production de SaintGobain Abrasifs de Conflans Sainte Honorine et Bobigny.

Voici en synthèse les principaux questionnements qui ont émergé et les pistes de réflexion initiés lors des débats :

 

1. Comment s’assurer que la gestion des talents est bien orientée vers les challenges futurs et les changements de culture qui s’imposent ?

La gestion des talents est définitivement inscrite parmi les process stratégiques pour le succès de l’entreprise à long terme. De nombreuses études le prouvent, dont l’HR Best Practices Survey : chez les Top Employers 90% des Directions Générales communiquent régulièrement sur l’importance du développement des talents, et du lien crucial entre la stratégie des Hommes et le succès de l’entreprise dans un monde changeant. Ecoute des signaux faibles des changements du marché, analyse des profils « atypiques » qui réussissent, suivi des nouvelles compétences clés pour les métiers de demain sont les éléments essentiels pour anticiper les challenges à venir, et les intégrer le plus en amont possible dans la gestion des talents d’aujourd’hui pour la réussite de demain.

 

2. Quels sont les risques d’un système de gestion des talents, bien structuré, ancré dans la culture, et qui a fait ses preuves dans la préparation des successions aux différents niveaux de l’entreprise ?

Bien identifier et développer ses talents en interne, selon des critères alignés à la culture d’entreprise, peut induire une attitude « nombriliste » – ce qui n’est pas le cas chez Saint-Gobain où l’on est conscient de ce risque et où les recrutements externes cibles sont une réalité permanente à tous les niveaux – et limiter à terme l’ouverture sur l’extérieur et le renouvellement de la culture au niveau du leadership. Jean-Marc Salvanès, fondateur du cabinet Misceo, nous l’a rappelé très clairement, en soulignant l’importance de deux facteurs clés pour pallier ce risque :

  1. la diversité (sous toutes ses facettes !) des profils recrutés, car ce qui ressort du système dépend très largement de ce qui y rentre ; 
  2. l’étendue du concept de « talents » (les hauts potentiels dans une conception « latine » vs. l’ensemble des collaborateurs comme talents potentiels dans une conception plus « anglo-saxonne ») et le moment auquel on les identifie, car cela limite le vivier de personnes qui seront exposés à des expériences de développement clés.

 

3. Comment sont vécues les « mobilités externes », alors que la gestion des talents est censée être un outil de développement de l’excellence interne?

La gestion des Talents est aussi un facteur d’ouverture sur l’écosystème externe de l’entreprise. Les hauts potentiels qui partent chez des fournisseurs ou chez des concurrents ne sont pas un échec. A l’inverse, lors des phases de croissance externe les viviers de talents s’enrichissent aussi. Dans l’approche de Saint-Gobain, le développement des talents est une composante essentielle de la responsabilité sociale de l’entreprise. Sa mission est par principe le développement de l’employabilité des collaborateurs, pour eux-mêmes et pas uniquement pour l’entreprise.

 

4. La gestion des talents pour les cadres du siège, on imagine cela facilement. Comment cela se concrétise dans les usines, auprès de populations non-cadres ?

Dans l’expérience de Saint Gobain, la gestion des talents est un élément de proximité forte avec les collaborateurs (cadres et non cadres), les Responsables RH opérationnels vivent et gèrent les People Review et l’accompagnement qui en découle comme des véritable outils de dialogue social, qui ne se limite plus aux négociations dans les instances classiques de représentation. Cela à travers une forte présence de terrain auprès des talents, couplée avec une adaptation des méthodes et des opportunités de développement: séminaires et occasions de rencontre et de networking en région régulièrement proposés aux talents ; création de missions de « Leaders » dans les sites ; systèmes de reconnaissance pour des initiatives dépassant le cadre des fiches de poste…

 

5. Comment faut-il s’y prendre, concrètement, à l’ère du Big Data?

Nombreuses ont été aussi les questions « techniques » sur les outils et les éléments de process à dé- ployer pour faire que la théorie soit efficace dans la pratique : quels supports et quelles techniques utiliser pour identifier les talents ? Quels dispositifs mettre en place pour les développer et le retenir dans le long terme ? Est-il souhaitable d’informer formellement les personnes identifiées dans des viviers de talents de leur statut, et comment gérer les aléas de ce processus évolutif ? La recette de Saint Gobain se compose de plusieurs ingrédients, dosés avec beaucoup de prudence et de bon sens : confidentialité sur le statut des hauts potentiels ; très forte proximité avec la Direction, qui multiplie les occasions de rencontre avec ces personnes clés pour le futur leadership de l’entreprise ; implication systématique dans des projets transverses et des groupes de travail dans leurs entités, pour développer leur leadership de projet… Autant d’outils et d’initiatives émanant de la philosophie du groupe et adaptées à la réalité du terrain dans les différentes entités.

 

6. Et les Générations Y et Z dans tout cela ?

Comment leur arrivée impacte-t-elle un process de gestion des talents bien rôdé ? Selon l’expé- rience de Saint Gobain, la situation est moins critique que ce qu’on aurait imaginé : si l’entreprise est à l’écoute, et que la gestion des talents et des carrières répond à leurs attentes, la rencontre entre générations peut aussi très bien marcher: possibilités de mobilité accrues, échange de savoirs, bonne relation avec le management de proximité, et du sens pour leur travail au quotidien.

 

 

A propos de Saint Gobain 
Saint-Gobain, leader mondial de l’habitat durable, conçoit, produit et distribue des matériaux de construction et de haute performance en apportant des solutions innovantes aux défis de la croissance, de l’énergéie et de la protection de l’environnement. Le Groupe fait partie des 100 entreprises les plus innovantes au monde : 1 produit sur 4 commercialisés par Saint-Gobain aujourd’hui n’existait pas il y a 5 ans. En 2015, le Groupe a célébré ses 350 ans, autant de raisons de croire en l’avenir.

 

A propos du Top Employers Institute 
Fondé à Amsterdam en 1991, le Top Employers Institute certifie les organisations qui proposent à leurs collaborateurs les meilleures Offres de Valeur Employeur, dans plus de 100 pays dans le monde. Son référentiel mondial, le HR Best Practice Survey, recense plus de 850 pratiques RH et de management. Ce modèle est le fruit de plus de 20 ans de collecte et d’analyse de milliers de bonnes pratiques RH dans les entreprises du monde entier et de leurs évolutions. Plus de 1 100 organisations ont été certifiées cette an- née. Cela confère au Top Employers Institute une place unique d’observateur des tendances et des évolutions chez les meilleurs employeurs du monde entier.

 

 

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