Une chose est sûre : les transformations économiques et sociales des dernières décennies, ont bouleversé la cartographie des âges dans l’entreprise. L’élévation de l’espérance de vie, l’allongement de la durée des études, l’évolution de la notion de carrière professionnelle ont ébranlé la pyramide des âges des organisations.
Alors maintenant, on fait comment ? Prenons d’abord un peu de recul sur la situation.
Chômage, difficultés d’insertion des jeunes sur le marché du travail, emploi des seniors, promotion de la diversité, allongement de la vie professionnelle, … sont autant de phénomènes qui nourrissent la question du management intergénérationnel au sein des organisations.
Ces changements contribuent à la diversité des âges dans l’entreprise et imposent la nécessité de revoir les modèles de gestion des ressources humaines en tenant compte des différences entre les générations. Certains responsables RH voient dans le management intergénérationnel un moyen efficace de créer des synergies notamment grâce à la mise en commun des atouts de chacun.
Cela n’en reste pas moins un défi de taille ! Car d’un point de vue RH, cela implique de reconsidérer les problématiques liées par exemple : à la gestion de carrière, au parcours professionnel ou encore à la motivation des salariés. Et la liste est loin d’être exhaustive…
Aujourd’hui, les ressources humaines de l’entreprise se structurent autour de trois générations :
- Celle dite des Baby-Boomers (1944-1960) qui a grandi pendant la phase de forte croissance des « Trente Glorieuses » et a traversé mai 68.
- La génération dite X (1961-1980) qui a vécu la crise économique des années 70, la mondialisation et l’arrivée de l’ordinateur.
- Et enfin, la génération dite Y biberonnée à l’Internet et qui commence à entrer aujourd’hui sur le marché du travail. Chacune de ces générations possèdent ses propres référents historiques, économiques et sociaux. Autrement dit, un véritable casse-tête pour les RH…
« Jeune créatif vs Vieux has-been »
Selon la classification établie, les membres de la génération Y n’ont donc pas connu ni vécu le communisme, la croissance économique, mai 68 alors que ces évènements sont gravés dans la mémoire collective des Baby-Boomers.
Résultat, la coexistence au sein d’une même organisation de ces trois générations d’âges peut faire naître des conflits qualifiés d’intergénérationnel et qui se manifestent par des incompréhensions desquelles découle une véritable difficulté à travailler ensemble.
« Notre jeunesse est mal élevée ! Elle se moque de l’autorité et n’a aucune espèce de respect pour les anciens » disait déjà Socrate à son époque. Et le choses ne sont pas allées en s’arrangeant. Selon Francis Boyer, Fondateur de la société Dynesens spécialisée dans le conseil en innovation sociale et managériale, les représentations mentales et autres clichés sont monnaie courante et semblent faire l’unanimité au sein des entreprises.
Ces stéréotypes alimentent les conflits entre les générations.
Ainsi, les jeunes seraient plus créatifs, maîtriseraient davantage les nouvelles technologies et bénéficieraient d’un droit prioritaire à la carrière, quand les plus âgés seraient enfermés dans une image rigoriste, développeraient une quasi-soumission à l’égard de leur hiérarchie et ne pourraient aspirer à des évolutions de carrière, car jugés trop vieux.
Ajoutés aux caractéristiques inhérentes à chaque génération, ces stéréotypes ont fait émerger des problèmes d’organisation (accélération de la perte de savoir du fait des départs en retraite) et de performance (augmentation du turn-over des nouveaux salariés) qui imposent aux entreprises de devoir repenser urgemment leurs processus RH. Et personne ne pourra y couper.
Car même si elle est souvent présentée comme une difficulté et une source de tension, la mixité des âges est un atout pour l’entreprise qui doit, désormais, relever le défi de faire cohabiter plusieurs générations d’âges différents. Reste à savoir comment s’y prendre…
Emilie VIDAUD