Monsieur Patrick Geoffray est promu directeur adjoint des ressources humaines de la Ville de Paris, à ce poste depuis décembre 2009. Il est sous la responsabilité directe de Monsieur Thierry Le Goff, directeur des ressources humaines. Il est en charge des relations sociales.
My RH Line : Pourquoi avez-vous décidé d’intégrer les Ressources Humaines à la Ville de Paris ?
Patrick Geoffray : Tout d’abord, il s’agit de ma collectivité initiale d’appartenance. Je suis administrateur de la ville. J’ai travaillé à différents postes à la Ville de Paris : à la direction générale des affaires sociales, au centre d’action sociale, et j’avais été précédemment à la direction des finances de la ville. C’était le levier Ressources financières, aujourd’hui je me tourne vers le levier Ressources Humaines. C’est un enjeu très fort. Ce qui caractérise souvent la ville de Paris, c’est la prestation de services. La prestation de services, c’est les hommes et les femmes qui sont au service des parisiens et des parisiennes. Ce sont nos hommes et nos femmes qui font la qualité du service. C’est à mon avis un levier très important pour l’action de la collectivité.
La DRH de la ville de Paris est une grande maison, puisqu’il y a à peu près 50 000 personnes qui travaillent dans la collectivité parisienne. Je trouve qu’il ne s’agit pas d’un travail facile. Il y a beaucoup de contraintes et de paramètres à prendre en compte mais c’est un challenge qui est particulièrement intéressant à relever.
Il faut pouvoir animer la gestion et la valorisation des Ressources Humaines. Nous formons, pour cela, une équipe avec le directeur et les sous-directeurs.
My RH Line : Quelles sont les grandes tendances RH à la Ville de Paris ?
Patrick Geoffray : Il est nécessaire aujourd’hui que nous ayons une gestion de qualité. Pour cela, nous devons être capables de mettre en place un véritable dialogue de gestion entre la DRH et les grandes directions de la ville de Paris, leur offrir un appui, un soutien à leurs projets de changement, de modernisation de leurs structures. En effet, quel que soit le projet il y a toujours une forte dimension RH dans les aspects changements, de modernisation et d’évolution. Il est très important que nous puissions appuyer les directions dans leur processus de changement, les aider à mieux connaître la ressource RH, par exemple, en modifiant le système d’information, de pilotage, d’emploi. Nous devons avoir une logique de métier, réfléchir sur les carrières, l’importance de l’encadrement.
Il y a aussi, évidemment, un objectif de contrainte telle qu’on la connaît aujourd’hui dans les grandes collectivités, il nous faut pour cela réfléchir à une optimisation de nos moyens, voire à un redéploiement.
Il y a aussi, évidemment, un objectif de contrainte telle qu’on la connaît aujourd’hui dans les grandes collectivités, il nous faut pour cela réfléchir à une optimisation de nos moyens, voire à un redéploiement.
Nous souhaitons développer un recrutement de qualité, la formation, l’adaptation des logiques métier aux connaissances des agents. Nous avons beaucoup de métiers à la ville de Paris, nous sommes très riches comme toutes les collectivités locales, nous devons donc continuer à professionnaliser nos effectifs. Il est nécessaire de s’adapter à un environnement, une demande publique toujours très forte et locale.
Un point très important, également, pour la ville de Paris est l’amélioration des conditions de travail des agents. Pour cela nous devons aussi travailler sur la sécurité, la santé et la protection des agents. Ce dernier point est tout aussi important pour l’agent que pour la collectivité. Il faut que nous puissions avoir une productivité assez forte et il faut que l’agent se trouve bien dans son travail.
Nous souhaitons également développer un accompagnement des cadres. Les accompagner dans leur parcours, leur permettre de mettre à jour leurs connaissances, favoriser leur mobilité pour qu’ils multiplient leurs expériences professionnelles au sein de la ville. C’est un effort, car aujourd’hui nous avons beaucoup de projets de modernisation, et tout cela s’accumule mais il faut savoir gérer les priorités, conduire le changement et cela n’est pas toujours facile.
Nous nous attachons également aux adaptations des réformes statutaires, demandées par l’Etat, que ce soit celle de la catégorie C qui est quasiment finie et que nous devons faire vivre ou la réforme qui annonce la catégorie B. Ce sont des problématiques classiques qui permettent de rationaliser la gestion de nos corps.
Nous nous attachons également aux adaptations des réformes statutaires, demandées par l’Etat, que ce soit celle de la catégorie C qui est quasiment finie et que nous devons faire vivre ou la réforme qui annonce la catégorie B. Ce sont des problématiques classiques qui permettent de rationaliser la gestion de nos corps.
My RH Line : Quels sont les grands chantiers à mettre en œuvre sur le début de l’année 2010 ?
Patrick Geoffray : Nous devrons travailler, en termes de RH, sur tout ce qui concerne la formation. Nous allons ensuite nous occuper des grands changements à la ville. Nous mettons en place de nouvelles structures et rationalisons. Nous avons, par exemple, créé une direction des achats, des centres de gestion comptables.
Nous allons également accompagner les mouvements de déconcentration puisque nous essayons d’avoir une gestion au plus près de l’usager, et des structures sont donc mises en place pour répondre à ce besoin local.
Il y a beaucoup de chantiers en cours et nous veillons à accompagner ces changements en termes de Ressources Humaines.
Nous allons également accompagner les mouvements de déconcentration puisque nous essayons d’avoir une gestion au plus près de l’usager, et des structures sont donc mises en place pour répondre à ce besoin local.
Il y a beaucoup de chantiers en cours et nous veillons à accompagner ces changements en termes de Ressources Humaines.
Nous travaillons, bien évidemment, également sur les grands thèmes RH actuels. Nous sommes, par exemple, particulièrement vigilants sur le sujet de l’égalité hommes-femmes.
En matière de développement durable, la ville de Paris a adopté un plan climat, qui se décline dans différentes facettes. Par exemple, nos directions opérationnelles sont toutes très attentives au respect des normes environnementales, le HQE pour la construction ou la réhabilitation.
Nous travaillons aussi sur des pistes de plans de déplacements au sein de la collectivité parisienne, travailler avec nos prestataires de service. Tout cela sont des données et des objectifs qui structurent notre action. A chaque fois il y a un impact RH fort puisque cela ne peut marcher que s’il y a une appropriation par les équipes de ces objectifs.
En matière de développement durable, la ville de Paris a adopté un plan climat, qui se décline dans différentes facettes. Par exemple, nos directions opérationnelles sont toutes très attentives au respect des normes environnementales, le HQE pour la construction ou la réhabilitation.
Nous travaillons aussi sur des pistes de plans de déplacements au sein de la collectivité parisienne, travailler avec nos prestataires de service. Tout cela sont des données et des objectifs qui structurent notre action. A chaque fois il y a un impact RH fort puisque cela ne peut marcher que s’il y a une appropriation par les équipes de ces objectifs.
My RH Line : Quelles sont les grandes différences entre une entreprise privée et une collectivité en matière de Ressources Humaines?
Patrick Geoffray : J’ai tendance à croire qu’elles se rapprochent de plus en plus. Effectivement, nous avons besoin d’optimiser nos moyens, d’offrir un service au moindre coût et d’avoir des hommes et des femmes investit dans leur travail. Pour cela, les questions de motivation, d’animation d’équipe sont primordiales. Il faut que nous ayons des chefs d’équipe qui soient de véritables managers, qui puissent entraîner leurs équipes et répondre aux défis de gestion publique.
Je pense que les entreprises privées ont les mêmes défis. Elles sont en contact avec le marché, il y a toujours une lutte. En termes de gestion publique, c’est un peu plus difficile car la quantification qu’on obtient par le marché n’existe pas. Il faut travailler sur la qualité de service rendu dans le service public, ce n’est pas toujours évident de quantifier ou de valoriser son action et de savoir si les résultats obtenus sont tangibles. Mais, selon moi, tout porte à croire que nous nous rapprochons de plus en plus d’une gestion privée. Nous avons besoin d’être réactifs, d’avoir des personnels formés, efficaces.
Je pense que les entreprises privées ont les mêmes défis. Elles sont en contact avec le marché, il y a toujours une lutte. En termes de gestion publique, c’est un peu plus difficile car la quantification qu’on obtient par le marché n’existe pas. Il faut travailler sur la qualité de service rendu dans le service public, ce n’est pas toujours évident de quantifier ou de valoriser son action et de savoir si les résultats obtenus sont tangibles. Mais, selon moi, tout porte à croire que nous nous rapprochons de plus en plus d’une gestion privée. Nous avons besoin d’être réactifs, d’avoir des personnels formés, efficaces.
Anne-Sophie Duguay
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