Monsieur Bertrand Delmas est promu directeur des ressources humaines du Groupe Orangina Schweppes.
Bertrand Delmas, 40 ans, diplômé de l’EDHEC, est directeur des ressources humaines d’Orangina Schweppes France. Il a commencé sa carrière chez Gan Assurances puis a rejoint Unilever en 1997. Il y a exercé en qualité de responsable ressources humaines pour un site de production européen puis de directeur des RH d’Amora Maille avant de se voir confier la direction des ressources humaines de la division alimentaire d’Unilever.
My RH Line : Quelle motivation vous a poussé à prendre la Direction des Ressources Humaines d’Orangina Schweppes Groupe?
Bertrand Delmas : J’exerçais auparavant la fonction de DRH de la France et depuis le 1er janvier, je suis devenu DRH du Groupe en plus de la France.
C’est un défi que j’ai trouvé intéressant car c’était le moment de créer une fonction groupe. Depuis 4 ans, nous avons créé une success story sur la base des différents business qu’il y avait au sein du groupe, en France, en Espagne et à l’international. Nous avons auparavant géré le groupe comme plusieurs PME. Il s’agissait d’une gestion très autonome, il fallait rester cohérent. Nous n’avions donc pas besoin de fonction groupe sachant qu’un certain nombre de sujets étaient tout de même gérés de manière transversale. Je m’occupais, déjà, des problématiques de rémunération, notamment des exécutifs du Groupe.
Nous avons été rachetés, mi-novembre 2009, par le Groupe Suntory (entreprise leader en boisson). Il y a donc aujourd’hui un certain nombre de choses à faire en matière de Ressources Humaines de manière un peu transversale. Nous arrivons à la fin d’un cycle. Nous devons repartir sur un nouveau cycle et le vivre à l’intérieur d’un grand groupe. Il y a des choses à mettre en œuvre pour tirer partie d’être dans un grand groupe.
Je n’ai pas une vision centralisatrice. Je n’ai pas l’intention de créer une tour d’ivoire pour les Ressources Humaines. J’ai eu à cœur de rapprocher très fortement les RH du business pendant les années où j’avais en charge la DRH de la France. Nous ne sommes pas là pour faire des RH pour des RH mais pour accélérer et développer la croissance de nos affaires. Il y a, pour cela, deux grands sujets qui me paraissent importants et c’est ceux-ci que nous allons mener.
Tout d’abord, il s’agit de la fin d’une aventure et du début d’une autre. La question est de savoir ce que nous souhaitons mettre dans cette aventure. Quelle est la vision que nous avons pour le business, pour les salariés, pour nos clients, pour les consommateurs, et pour la société civile. Qu’avons-nous envie de créer et dans quelle aventure souhaitons-nous embarquer les salariés individuellement et collectivement. Le rachat change un certain nombre de choses. Nous avons besoin de recréer de l’engagement sur cette nouvelle aventure. C’est un sujet qu’il faut mener assez rapidement. Ce ne sera pas forcément très compliqué car je pense que nous avons des valeurs et une manière de voir les choses assez proches de notre nouvel actionnaire c’est-à-dire très entrepreneurial, en favorisant le travail en équipe, et la passion des marques. Il me paraît intéressant de le formaliser car ce sera un lead pour un certain nombre d’actions.
Ensuite, je souhaite travailler sur la gestion des talents au niveau du groupe que cela soit dans le comité exécutif, dans les comités de direction, ou dans les n-1 des comités de direction. Il est important d’avoir une vision partagée de nos ressources, un avis partagé, de travailler sur tout ce qui est organigramme de remplacement et sur tous les programmes de développement. Nous l’avons fait dans certains pays et moins dans d’autres c’est le moment de la faire et c’est important d’avoir une vision partagée car nous avons sans doute un certain nombres de choses à faire avec Suntory et sans doute avec une société comme Frucor qui est la société de Danone que Suntory a racheté il y a un peu plus d’un an.
Nous allons donc travailler sur ces deux axes de manière simple et pragmatique. Nous sommes une très grosse PME à l’intérieur d’un très grand groupe. Nous souhaitons garder cet esprit. Je n’ai pas l’intention de monter des énormes usines à gaz d’assessment. Nous avons monté un certain nombre de systèmes en France qui nous permettent d’apprécier la performance des salariés à la fois sur un axe de résultats et sur la manière d’atteindre ces résultats. Ce sont des systèmes simples qui ont l’avantage de pousser le management à avoir une vision commune des ressources et des plans de développement à mettre en œuvre.
Ce qui m’intéresse, c’est d’embarquer tous les salariés du groupe dans une nouvelle aventure et de gérer nos talents. Il est important de leur donner de la visibilité en leur montrant les opportunités de développement qu’ils peuvent avoir dans le Groupe, à l’étranger, chez Suntory…
My RH Line : Quel est le positionnement du Groupe par rapport, notamment à l’Accord sur l’emploi des seniors, la discrimination, le développement durable… ?
Bertrand Delmas : Il y a plusieurs sujets distincts.
Sur la partie travail des Seniors, nous avons signé un accord en France fin 2009.
Pour la non-discrimination, cela fait partie de nos valeurs. Nous cherchons à être sûrs que dans les différents systèmes RH, il n’y en a aucun d’excluant.
En ce qui concerne la problématique du développement durable, il y a plusieurs axes. Il y a à la fois un axe économique, un axe social et un axe environnement.
Sur la partie environnementale, la lutte contre le changement climatique est une priorité pour tout le monde et donc pour les entreprises et pour nous. Nous avons lancé un grand chantier en interne pour regarder les marges que nous avons d’un point de vue environnemental et comment nous pouvions réduire les émissions de CO2. Nous allons continuer à le faire en réduisant le poids des emballages, en limitant les suremballages, en utilisant du plastique recyclé. Nous allons également travailler avec les fournisseurs de fruits pour chercher comment améliorer les choses. Nous assumons notre responsabilité et nous venons de dédier une personne début janvier à cette problématique.
D’un point de vue plus large, nous avons beaucoup travaillé sur la question de l’obésité, même si les boissons aux fruits représentent en moyenne 0,3% des apports caloriques journaliers, notre statut de leader nous impose des responsabilités et nous voulons faire partie de la solution. C’est pour cela, qu’en France, nous sommes la seule entreprise de boissons rafraichissantes sans alcool à avoir signé une charte d’engagement nutritionnel avec le Ministère de la Santé et de l’Alimentation. Nous avons donc de vrais engagements en la matière.
Sur la partie sociale, de manière plus large, vis-à-vis de nos salariés, nous avons des politiques, en matière de rémunération par exemple, qui sont au-dessus des politiques de rémunération des marchés.
Vis-à-vis de la Société extérieure, en plus de la problématique de l’obésité, nous mettons en œuvre un certain nombre de programmes de soutien à des associations : en France OSES (Orangina Schweppes Elan solidaire), a pour rôle d’aider l’enfance en difficulté. Nous avons l’avantage d’avoir une force de vente sur toute la France et nous demandons à nos salariés de nous remonter des projets qu’ils connaissent, d’associations, de micro associations qui travaillent sur les sujets de l’enfance en difficulté et nous les soutenons (aide logistiques, boissons, financement…). Nous soutenons les petits projets qui vont faire les grandes rivières et nous n’en faisons pas un outil de communication à l’extérieur. Cela nous permet de soutenir des associations qui sont hors du champ de vision du grand public. Sur ces sujets-là l’humilité est de rigueur même si signer une charte avec le Ministère de la Santé ce n’est pas rien.
My RH Line : Une fois tous les projets en cours réalisés, avez-vous un projet que vous souhaiteriez engager?
Bertrand Delmas : En matière de Ressources Humaines, j’ai une conviction. Je me pose toujours la question de savoir pourquoi les personnes, les talents viennent et pourquoi ils restent. Je souhaite que la première chose pour laquelle ils viennent et restent soit que le business marche bien et donc c’est à cela que je lie l’efficacité de ce que l’on fait en matière de Ressources Humaines.
Mon ambition, alors que nous avons derrière nous 4 ans de croissance très forte, est de se dire que nous pouvons aller chercher encore beaucoup plus. Je cherche alors à savoir comment d’un point de vue RH nous pouvons réussir à faire cela et donner l’ambition à tout le monde.
Du point de vue espagnol où la situation est plus difficile, comment arriver en Ressources Humaines à aider une entreprise à progresser fortement malgré un environnement très compliqué.
Mon ambition est de trouver, quand on est dans une situation qui fonctionne très bien, comme dans le groupe, comment donner de l’énergie, de l’envie de la motivation pour faire 40, 50, 60% de plus et qu’est-ce que cela veut dire d’un point de vue Ressources Humaines en matière d’accompagnement. C’est notre rôle : ouvrir le champ des possibles. Comment faire sauter un certain nombre de verrous dans la tête des gens, pour qu’ils arrivent à se projeter et libérer une énergie. Il faut par la suite développer des outils pour la canaliser et faire en sorte que cela se transforme en business additionnel.
Je cherche donc à savoir comment faire sauter les verrous et comment chercher à toujours aller un cran plus loin.
Propos recueillis par Anne-Sophie Duguay
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