Les solutions de GTA permettent de suivre précisément l’activité des collaborateurs et d’évaluer leur efficience. Mais peut-on déduire la performance individuelle à partir du suivi d’activité ? Ou vaut-il mieux se fier à des observations empiriques ?
Suivre l’activité d’un collaborateur, ça veut dire quoi ?
« Je n’ai pas de chiffres, mais je pense que c’est un collaborateur efficace ! » Après tout, pourquoi ne pas faire confiance à l’appréciation empirique d’un manager ? Avec du métier et de l’observation de terrain, il peut arriver à se faire une idée à peu près argumentée de la performance de ses collaborateurs. Et ce, même sans outil de mesure.
C’est d’ailleurs une réalité courante dans les TPE-TPI, où le patron est au contact quotidien de ses collaborateurs et arrive à évaluer leur performance individuelle, simplement en étant avec eux sur le terrain et en observant.
Mais, dans les entreprises plus importantes, avec des processus RH structurés et des managers parfois éloignés, baser l’évaluation des collaborateurs sur « des signes extérieurs d’activité » présente quelques risques.
En tout cas, la mise en place d’un système de suivi des activités est souvent révélatrice de surprises. Avec des chiffres en main sur des périodes longues, on se rend compte des limites de l’observation empirique pour évaluer l’efficience.
Le suivi de l’activité des collaborateurs avec la GTA
Au sens de la gestion des temps et des activités, le suivi d’activité des collaborateurs consiste à connaître le temps qu’ils ont passé sur des tâches définies par l’entreprise sur des :
- projets dans la R&D ou des activités d’ingénierie ;
- ordres de fabrication (OF) dans l’industrie ;
- ordres de travail ou d’intervention dans la maintenance ;
- tâches dans des activités tertiaires, etc.
L’enregistrement des temps passés des collaborateurs peut se faire par différents moyens : des terminaux industriels, portables, smartphones dans l’industrie ou la logistique, des feuilles d’heures sur l’intranet de l’entreprise ou encore de simples tableaux Excel.
On trouve d’autres finalités « macro » à ce suivi :
- connaître les coûts réels main-d’œuvre de l’entreprise ;
- identifier les dérives par rapport aux temps prévus ou théoriques ;
- connaître l’avancement des productions et des projets ;
- identifier les restes à faire.
Les objectifs RH derrière le suivi d’activité individuelle
Pour évaluer la performance d’un collaborateur, il est souvent nécessaire de connaître son activité en détail. Même si certains discours managériaux tendent à dire que, peu importe comment l’objectif a été atteint, pourvu qu’il soit atteint.
Mais il n’est pas toujours possible de fixer des objectifs individuels à certains collaborateurs, en particulier sur des activités très collectives de production ou de projet.
En réalité, analyser l’activité est souvent un des fondamentaux pour comprendre la performance et les capacités de progression de chacun. Ainsi, sur une période longue, comprendre le ratio temps alloué/temps réalisé par un collaborateur pour les différentes tâches qu’on lui confie est un élément d’appréciation souvent solide, pas le seul certes, mais il reste central. Et il est encore plus pertinent quand on le compare aux autres collaborateurs qui occupent les mêmes fonctions.
Ce qui, bien entendu, ne veut pas dire qu’on ne va pas intégrer des éléments plus qualitatifs dans l’appréciation.
Le suivi d’activité intégré aux entretiens annuels
On pourrait citer ici Lord Kelvin, un physicien anglais qui affirmait : « On ne peut maîtriser que ce que l’on sait mesurer ». Pourquoi cette maxime ne s’appliquerait-elle pas aux performances individuelles ?
Ainsi, il est de plus en plus fréquent que des éléments issus du suivi d’activité soient intégrés aux entretiens annuels d’évaluation des collaborateurs. C’est le cas par exemple de cette entreprise industrielle de 200 personnes, spécialisée dans les dispositifs médicaux et qui met à disposition de ses managers un relevé d’activité annuel pour chaque opérateur avant l’EIA.
Il s’agit d’une comparaison des temps alloués sur les productions (issus de l’ERP) et des temps réellement réalisés par l’opérateur cumulés sur l’année.
La conversation peut alors s’engager sur des bases factuelles, et manager comme opérateur peuvent essayer de comprendre les écarts et de les corriger :
- comprendre un contexte de production ;
- revoir les temps théoriques ;
- prévoir une formation ou un parrainage pour le collaborateur, etc.
Et en cas de performance au-dessus de la moyenne, c’est une occasion de motiver le salarié par de la reconnaissance ou des éléments de salaire. Dans cette PMI, l’approche a été plébiscitée par les collaborateurs et a été comprise comme un moyen d’éviter de la subjectivité dans les évaluations.
