Les centres de services partagés, retour d’expérience avec Air France

par La rédaction

Les CSP, centres de services partagés, se développent en France depuis plusieurs années. En mutualisant les ressources et les activités, ils ont pour but de permettre aux entreprises ayant mis en place un tel système d’améliorer la performance de la fonction RH tout en réduisant les coûts dans la plupart des cas. Un tel projet peut, néanmoins présenter des risques, notamment sur le plan social et peut-être vécu comme une perte d’autonomie.

My RH Line a rencontré Laurent Guillaume, Responsable du Centre d’expertise et se services partagés d’Air France

My RH Line : Pourquoi avez-vous décidé la mise en place d’un CSP ?

Guillaume Laurent : Nous menions, comme dans beaucoup d’entreprises, une réflexion plus globale sur les fonctions support dans un objectif de productivité accrue. Parmi tous les projets qui ont été lancés à ce moment-là, il y en a également eu un sur la paie. A cette période, en 2006, la paie était traitée par 19 services de paie en Métropole avec une logique à la fois géographique et métier.
L’objectif de ce projet était de les regrouper, dans un premier temps, au sein d’un CSP à la fois pour des objectifs de productivité, et d’homogénéisation de traitement car nous nous apercevions au fil du temps qu’il y avait eu des petites dérives dans chaque service de gestion dans l’application des règles. Nous avions un objectif d’équité de traitement.
Le troisième objectif était un accompagnement informatique. Nous étions en train de lancer en parallèle un projet de e-service. Dans le cadre de la modernisation, nous avons donc décidé de mener en parallèle la partie informatique et la partie organisationnelle.

My RH Line : Comment étiez-vous organisés auparavant ?

Guillaume Laurent : Nous avions différents petits services en proximité qui étaient totalement indépendants les uns des autres, avec une coordination autour des outils et de la réglementation mais dont le management et les méthodes de travail étaient totalement indépendants les uns des autres. Comme toujours, dans ce genre de situation, au fur à mesure du temps, les différences sont de plus en plus fortes et il y avait un vrai sujet à étudier sur l’homogénéité de traitement.

My RH Line : Quel a été l’apport de ce CSP pour l’entreprise et pour les salariés ?

Guillaume Laurent : Le CSP est en place depuis presque 3 ans. Les objectifs principaux sont en passe d’être atteints en terme de productivité et d’homogénéité de traitement. Cela a apporté une économie de masse salariale à la taille de l’objectif fixé autour de la fonction paie. En terrmes d’équité de traitement, il y a un moins de possibilités de contentieux sur l’équité par rapport aux salaires.
Nous avons également perçu un gain d’image en terme de modernisation.
Au point de vue du salarié géré par le CSP, la réponse est un peu plus ambivalente. Pour le salarié, le premier ressenti a été celui d’une dégradation de qualité de services. Auparavant, la personne disposait d’un service de gestion avec un gestionnaire qu’il connaissait depuis des années et qui connaissait parfaitement son dossier. Il pouvait aller le voir pour faire le point. Et du jour au lendemain, ce même dossier se trouve géré par un service à distance. Le salarié ne connaît pas le gestionnaire et doit s’adresser à un call center. Le collaborateur a eu le sentiment de passer dans un mode un peu plus déshumanisé et distant. Ce sentiment a été très fort au début mais aujourd’hui, 3 ans après, nous avons beaucoup moins de remontées, les salariés se sont habitués à ce mode de relation. Nous avons travaillé sur le fait que ça ne se traduise pas par une baisse de qualité mais uniquement une différence de relation : au lieu d’avoir le numéro de son agent de gestion, il a celui du call center.

My RH Line : Quelle a été la démarche projet et comment Northgate Arinso vous a accompagné ?

Guillaume Laurent : La mise en place d’un CSP est un projet très complet car on touche à la fois à l’organisation, à l’outil, au processus et au management. Il faut ajouter à cela une partie immobilière car on regroupe dans un même lieu des services qui étaient auparavant dispersés.
Il s’agit donc d’un projet très complet qui touche à un sujet sensible, la paie. `
Il se divise en plusieurs phases :
– la phase traditionnelle d’analyse de l’existant, de définition d’organisation qui a duré une année
– la partie présentation, officialisation devant les instances CCE, CE et CHSCT. Cette partie est la plus sensible car sur ce genre de projet de productivité les syndicats sont très regardants. Les échanges ont été relativement vifs pour finir sur des votes globalement négatifs. Mais j’ai néanmoins gardé un souvenir positif de ces moments-là car cela a été l’occasion de montrer notre vision du projet et de les rassurer. Pour finir, l’impact en terme de relation sociale a été moins important que prévu.
– Enfin, la partie conduite du changement, à la fois pour le salarié qui devient une sorte de “client” auquel il faut expliquer la nouvelle façon de procéder et désamorcer la déception qui va en découler et en interne. Nous n’avons pas recruté au démarrage mais procédé à la mobilité des salariés qui étaient dans les petits services. Pour eux c’est un gros changement : de lieu de travail, de management, de collègues et aussi de portefeuille de salariés. Jusqu’alors, ils connaissaient par cœur les salariés, ils ont donc du se réapproprier un nouveau “portefeuille”. Cela prend plusieurs mois.
Ce qui était aussi important en terme de changement est la partie call center car cela était très nouveau.
Nous avons bénéficié d’un accompagnement d’Arinso très orienté sur le pilotage du projet avec ses différents lots, interdépendants et divers.
Ils nous ont accompagné, également, sur la partie call center qui est assez nouvelle dans le monde RH. J’ai apprécié leur expertise sur les outils dédiés spécifiques du call center, des outils de téléphonie et de gestion de demandes. Nous avons pu ouvrir le CSP tout de suite avec l’organisation call center et cela dans un temps relativement court.

My RH Line : Vous accompagnent-ils toujours ?

Guillaume Laurent : Non, aujourd’hui nous sommes passés en régime de croisière. La première année a été difficile, mais aujourd’hui nous sommes tout à fait sortis des difficultés. Nous travaillons plus sur des améliorations à la marge. Nous n’avons, à aucun moment, ressenti le besoin de remettre en question le modèle organisationnel décidé au début et nous n’avons pas ressenti le besoin d’avoir recourt à un consultant dans ce régime de croisière.

My RH Line : Quels sont vos projets RH ?

Guillaume Laurent : Je ne vais pas parler au niveau RH global mais au sein du CSP qui a un périmètre très lié à la paie et à la gestion administrative.
Il y a plusieurs points que nous pouvons toujours améliorer.
La fluidité des processus est à améliorer dans le sens où nous sommes en relation avec le monde RH, les managers, les salariés. Il y a une automatisation des processus à pousser un peu plus dans la remontée d’information.
En terme organisationnel, il faut absolument que nous réfléchissions à nos services de gestion en province qui sont restés dans l’ancien modèle.
En terme de contrôle, nous avons créé un pôle support pour développer les contrôles et les formations. Nous passons d’un mode de contrôle assez artisanal à un mode un peu plus professionnel à base de requêtes, et de comparaisons de paie (mois m-1 et mois m). Nous pouvons, sans doute, encore nous améliorer pour pister les risques d’erreur au plus fin.

My RH Line : Souhaitez-vous intégrer d’autres fonctions RH au CSP ?

Guillaume Laurent : Aujourd’hui ce n’est pas prévu, nous n’avons, en particulier, pas travaillé sur l’intégration de ce qui se fait parfois à savoir le suivi administratif de la formation.
Je pense qu’il serait intéressant d’intégrer certaines tâches administratives qui sont encore faites par les RH de proximité qui ont gardé un certain nombre de fonctions administratives. Maintenant que le CSP fonctionne bien, je serai assez favorable pour les inclure progressivement au CSP car il permet de par sa taille et son volume de travailler sur des automatisations, des mailings, des comparaisons de fichiers.
Avec la création de ce CSP, qui gère 30 000 salariés, nous avons acquis un poids plus fort pour la discussion sur la réglementation et surtout dans le débat budgétaire à propos des outils.
Je suis satisfait de l’organisation et cela justifie les difficultés inévitables du départ. Il ne faut pas les sous-estimer mais cela vaut le coup de tenir le cap car l’organisation a des vertus en elle-même. Je m’aperçois aujourd’hui que nous allons pouvoir continuer à générer des gains de productivité n régime de croisière, car se met en place une organisation vertueuse de travail sur les processus d’homogénéisation.

 

Propos recueillis par Anne-Sophie Duguay

 

A propos d’Air France :

Air France-KLM est le premier transporteur aérien en Europe avec plus 74,5 millions de passagers et 24 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2008-09.

 

Air France-KLM dessert 244 destinations dans 105 pays au travers le monde. Son réseau aérien, le plus important entre l’Europe et le reste du monde, est efficacement coordonné et équilibré autour des hubs de Roissy-Charles de Gaule et Amsterdam-Schiphol. Avec son nouveau partenaire Alitalia, Air France-KLM développe le premier réseau coordonné du Nord au Sud de l’Europe.
Partenaire privilégié des acteurs majeurs du secteur aérien, Air France-KLM est un des membres fondateurs de l’alliance aérienne internationale SkyTeam qui lui permet d’étendre et de consolider sa présence sur tous les plus grands marchés du secteur aérien à travers 169 pays.
107 000 collaborateurs (63 000 pour la société Air France seule) participent au dynamisme de ses activités dont les principaux métiers sont le passage, le fret et la maintenance. Le groupe développe également des activités complémentaires comme le catering et le transport de loisir.

 

 

A propos de Northgate Arinso :

Véritable partenaire global de services RH, NorthgateArinso est un des leaders reconnus dans le monde. Il offre une gamme complète de solutions innovantes aux entreprises de toute taille, parmi lesquelles bon nombre de  sociétés présentes dans le classement «Global Fortune» 500 et les organisations du secteur public.
NorthgateArinso assiste les Directions des Ressources Humaines dans l’optimisation des services rendus à leurs employés, grâce à des processus adaptés et une technologie de pointe, couvrant ainsi tous les domaines clés tels que l’administration du personnel, la paie, les avantages, le recrutement, la formation et la gestion des talents.

Les 4500 employés de NorthgateArinso sont dédiés à l’excellence des Ressources Humaines au travers des 4 activités suivantes : le conseil RH (HR Business Consulting), l’externalisation des services RH, l’implémentation des systèmes ERP RH, et la mise à disposition de solutions de pointe. NorthgateArinso est l’un des cinq premiers fournisseurs mondiaux de services RH et est présent dans 32 pays sur 5 continents. Pour plus d’informations, veuillez consulter le site web :  www.northgatearinso.com  

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