Leadership : l’identifier, l’évaluer, le développer

par La rédaction

Il faut en finir avec le mythe du leader aux compétences innées. Le véritable enjeu est de repérer les potentiels dans toute leur diversité et de découvrir le contexte le plus favorable à leur expression, en s’appuyant sur des outils issus des données scientifiques.

 

On peut être en position d’encadrement et disposer d’une autorité hiérarchique, sans pour autant démontrer de capacités à engager les équipes. On peut aussi manifester des dispositions à entraîner les autres sans avoir de fonction managériale. Pour Valérie-Claire Petit, professeure de management et de leadership à l’EDHEC Business School, « il n’est possible d’identifier les leaders qu’en situation. Qui les suit, et dans quelle situation ? Les réponses fournissent des indices utiles. »

Une autre question se pose, essentielle à l’efficacité managériale et organisationnelle : quelle personne, pour quel style de leadership ? « L’analyse du contexte et de l’enjeu permet de déterminer les qualités et comportements les plus adaptés. Sans cette étape préalable on tombe dans le piège du stéréotype du leader, charismatique et visionnaire. »

 

Prendre en compte la culture et les enjeux de l’entreprise

Ces éléments soulignent l’importance de l’évaluation du leadership. « Les scientifiques ont développé des échelles de mesure comportementale basées sur l’expression de comportements et leur fréquence », indique l’enseignante-chercheuse, qui explique sa démarche pour construire l’outil destiné aux programmes executive de l’EDHEC : « Nous avons d’abord recensé la littérature pour identifier les comportements efficaces, puis nous avons mené un travail de réflexion sur les programmes de l’école : quel type de leader forme-t-elle, avec quelles valeurs ? Il est important de personnaliser l’outil pour l’adapter à la culture d’entreprise et à ses enjeux actuels. » L’évaluation ne peut pas s’appuyer uniquement sur l’observation des comportements. « Il faut trouver la bonne équation : dans quel contexte, pour quelle mission et avec quelle équipe l’individu et son style sont-ils les plus efficaces ? » – par exemple une mission de transformation dans un environnement peu structuré, avec une équipe en attente de sens et confiance.

« Ce sont des aspects concrets qui peuvent aider les DRH – et les leaders eux-mêmes, dans le choix de prise de poste », confirme Valérie-Claire Petit, qui précise que certaines configurations peuvent appeler un co-leadership. Autre point important : les entreprises ont intérêt à définir leur culture du leadership. Elles peuvent se doter d’un leadership officer, chargé de développer un modèle basé sur la vision du leader “idéal” et adapté aux éléments contextuels et stratégiques.

 

Des espaces de liberté laissés au leader

Le développement du leadership passe par plusieurs dimensions. « La première pierre est l’authenticité. En connaissant ses forces et faiblesses, le leader peut s’en servir pour entraîner les autres. » Mais, pour Valérie-Claire Petit, « l’entreprise doit permettre cette évolution vers davantage d’authenticité, par des espaces de liberté donnés au leader. En laissant l’individu bâtir comme il le souhaite, sur la base du meilleur de lui-même, on obtient une première condition de réussite. »

Pour Françoise Dissaux-Doutriaux, consultante RH et experte aux ECPA, chaque intervention au bénéfice du développement du leadership doit s’appuyer sur des outils fiables, « d’un point de vue de la conception et de la finalité ». Dans le cadre de ses accompagnements, elle recourt notamment à trois outils : Talent Zoom (360°), « un questionnaire d’évaluation qui permet de mieux se connaître, en confrontant la perception de l’individu et de son entourage sur lui-même » ; le Golden®, issu de la typologie jungienne, « qui cible la connaissance de soi et l’intérêt de valoriser la différence dans un monde de normes » ; et SOSIE 2nd GENERATION, « un outil d’évaluation de la personnalité et des motivations au travers des valeurs ».

 

Une meilleure complémentarité entre dirigeants

Trois illustrations permettent de mieux saisir l’intérêt de ces méthodes. La première est celle d’un comité de direction en situation de dysfonctionnement majeur – manque de prise de décision, conflits, problèmes de communication. « L’analyse préalable s’est basée sur des entretiens avec les membres du comité de direction et des équipes du niveau inférieur », indique Françoise Dissaux-Doutriaux. Elle a ensuite proposé au comité de direction le Golden® et Talent Zoom pour obtenir des profils individuels et collectifs. « Les deux jours de séminaire ont permis l’émergence d’une meilleure compréhension réciproque. » En complément, la consultante a mis en place un coaching, en binôme ou trinôme, entre les membres du comité de direction, « basé sur leurs complémentarités afin qu’ils puissent confronter leurs expériences et leur vision. Cette méthode apporte des éclairages différents des problèmes et des solutions. » Seconde situation, cette fois encore vécue par un comité de direction. L’entente générale entre les membres est bonne mais la prise de décision est lente et difficile. La même approche a été utilisée, avec un séminaire de cohésion d’équipe. « Ils ont pu analyser leur problématique collective et prendre conscience de leurs freins. Sur cette base, ils ont pu bâtir, l’aide d’un consultant, un véritable processus de décision. »

 

Le dernier cas concerne l’étude de la culture managériale mondiale d’un groupe. « Le Golden® a fourni des résultats individuels et collectifs par croisement (branches, pays, etc.). On a alors réalisé que les différences, dans la culture du leadership, étaient bien plus marquées par métiers que par pays. » S’en est suivie une analyse poussée des points forts et faibles de la culture, ainsi que de son impact sur le management des équipes et le fonctionnement de l’entreprise. « Le comité exécutif prend en compte cette étude dans les recrutements pour les comités de direction, en recherchant des complémentarités avec les autres membres. Ses résultats sont également utilisés pour guider la DRH dans la définition des plans de formation. » Un exemple de la pertinence des démarches globales, basées sur des outils adaptés à l’entreprise, à sa culture et à son fonctionnement.

 

 

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