Dans le cadre de notre édition hors-série d’Enjeux RH du mois de janvier dernier, myRHline a rencontré Elodie Lamouroux, senior product marketing manager chez Lucca, éditeur de solutions RH et lauréat de la dernière édition des Trophées HR Tech.
La GTA est-elle sous-exploitée par les entreprises ? Si oui, pour quelles raisons ?
La GTA, pour Gestion des Temps et des Activités, regroupe tous les processus de suivi du travail : absences, temps travaillés et gestion des plannings. Elle fiabilise les données d’activité pour garantir des bulletins de paie exacts en fin de mois.
Un des premiers logiciels que les entreprises achètent lorsqu’elles veulent quitter Excel et les formulaires papiers pour gérer leurs processus RH, c’est un logiciel de gestion des congés. Ce volet gestion des absences et des congés n’est donc pas sous-exploité par les entreprises.
Là où il y a une carence, c’est, en effet, sur le volet du suivi des temps. Je l’explique par plusieurs raisons.
Premièrement, les entreprises n’ont pas toujours conscience du fait que suivre le temps de travail en France est une obligation légale. Il y a un caractère optionnel au suivi des temps, même si c’est faux. Ensuite, il y a des entreprises qui ont bien conscience que c’est une obligation légale, donc elles vont faire le minimum sur le sujet, pour se protéger en cas de contrôle ou de litiges. Même si elles ont un outil, je considère qu’elles sous-exploitent le sujet. Parmi elles, on rencontre souvent deux types d’entreprises, en caricaturant légèrement, celles qui ont peur d’ouvrir la boîte de Pandore des Heures Supplémentaires, et celles qui, au contraire, craignent que les collaborateurs perçoivent mal l’arrivée d’un tel outil.
Or, en pratique, ce suivi des temps a aussi une dimension protectrice pour les salariés, puisqu’il sert à prévenir la surcharge de travail, superviser et garantir les temps de repos, et à faire émerger, le cas échéant, des situations de non-conformité qui, autrement, resteraient indétectables.
Enfin, sur la gestion des plannings, celles qui ont besoin d’un outil dédié de par leur activité, n’ont évidemment pas mis de côté ce sujet. Mais la difficulté ici est de trouver un outil adéquat. C’est le volet le plus complexe de la GTA.
En quoi le suivi du temps peut-il contribuer à la QVCT d’une part, et à la prévention de l’absentéisme d’autre part ?
Le suivi du temps contribue à la QVCT et à la prévention de l’absentéisme parce qu’il vient quantifier la charge de travail et le respect des temps de repos. Avec un bon outil de GTA, dès que les heures supplémentaires deviennent récurrentes, ou que les temps de repos ne sont plus tenus, on tient déjà des indicateurs de surcharge. Ceci à condition que le temps travaillé soit déclaré de manière fiable, bien entendu.
Je le dis souvent : on peut déployer des dispositifs d’engagement, des politiques de formation, des actions de fidélisation… Néanmoins, la base, les fondamentaux, c’est déjà d’avoir un suivi du temps efficient.
Pourquoi ? C’est très simple : si un collaborateur fait beaucoup d’heures sans pouvoir le dire, l’entreprise passe à côté du sujet.
Et sur l’absentéisme, c’est la même logique : quand les arrêts se répètent, il est essentiel de les identifier, et de prévoir des points de reprise (en particulier après une absence longue durée). Car, à défaut, l’employeur risque de multiplier les actions, sans pour autant comprendre les raisons des problèmes au sein de l’organisation du travail.
Quelles sont les erreurs les plus fréquentes quand les entreprises digitalisent la GTA ?
La première erreur, c’est de traiter la GTA comme un simple bouclier de conformité : « On a mis en place un outil, on est dans les clous ». Sur le terrain, il arrive que la déclaration ne soit que partielle. C’est par exemple le cas lorsque certaines heures (supplémentaires, notamment) ne sont pas toujours saisies dans l’outil. Or, l’intérêt de la GTA, c’est justement de rendre ces situations visibles pour pouvoir ajuster la charge.
Pour reprendre l’exemple précédent, dès qu’un salarié déclare des heures supplémentaires pendant deux ou trois semaines d’affilée , la bonne réaction, c’est d’en parler et de s’interroger. Qu’est-ce qui se passe ? Comment l’organisation peut-elle aider pour que le travail rentre dans le temps prévu ? Qu’est-ce qu’on adapte ?
La deuxième erreur, c’est de limiter la digitalisation à une simple dématérialisation. Ce n’est pas parce que les salariés peuvent saisir leurs demandes de congés, et les managers les valider, que le sujet de la gestion des temps de présence et d’absence est clos. Au-delà des workflows déployés, c’est souvent là que commence la partie la plus intéressante de la GTA : exploiter les rapports, regarder les tendances, comparer une année sur l’autre, objectiver un taux d’absentéisme et ses évolutions.
Quels indicateurs temps sont les plus utiles pour repérer les situations à risque ?
Il y a d’abord des indicateurs très simples à lire, parce qu’ils traduisent directement une montée en charge : des heures supplémentaires qui se répètent, des temps de repos qui ne sont plus respectés (journaliers ou hebdomadaires), ou, pour les salariés au forfait jours, des dérives régulières. Quand ces signaux apparaissent, il s’agit rarement d’un « pic » isolé. La plupart du temps, c’est le signe que l’organisation du travail mérite d’être questionnée.
À côté de ces marqueurs chiffrés, il y a tout ce qui relève des signaux faibles : une implication qui baisse, des retards inhabituels, une motivation qui décroche, des délais qui se tendent. Sur ce terrain, la GTA ne suffit pas, c’est le management qui fait la différence.
Quel rôle doivent jouer RH, managers et collaborateurs pour une GTA utile ? Et quels conseils donneriez-vous pour préparer ce type de projet ?
Le manager est central : il doit faciliter le dialogue et ne peut pas attendre que tout remonte spontanément. S’il voit des connexions tardives très régulières, des mails à 21 h, etc., son rôle est de mettre le sujet sur la table.
Le collaborateur, quant à lui, doit pouvoir déclarer ses heures telles qu’elles sont réellement faites, et s’exprimer quand la charge devient trop lourde. Pour cela, la culture managériale doit lui permettre de dire qu’il se sent dépassé en sachant qu’on va l’aider.
Pour préparer un projet, je conseille d’aller interroger quelques managers et collaborateurs, pas seulement les RH ou la paie, pour comprendre ce qui compte vraiment dans le quotidien (simplicité, mobilité, populations terrain, multisites, validations…). Ensuite, il faut clarifier le contexte : France seule ou multipays, bureau/terrain, trajectoire de croissance, intégrations à venir.
Le meilleur dispositif n’existe pas. La solution la plus pertinente dans un contexte donné, oui.
Et enfin, penser long terme : certaines solutions semblent suffisantes au départ, puis deviennent vite étriquées dès qu’on ajoute une filiale, une population terrain, ou une acquisition. Anticiper la structure de l’entreprise à 3/5 ans évite ainsi de devoir rebasculer trop tôt.
