Le CSP RH du groupe Casino est opérationnel depuis janvier 2012. Le projet, qui a demandé un an de préparation, a pour but d’épauler les DRH sur la formation, le recrutement, la paie, le juridique et le social. Retour d’expérience avec Thomas Vilcot, directeur du recrutement Groupe.
Myrhline : pourquoi avoir fait le choix de la mutualisation ?
Thomas Vilcot (T.V.) : Étant donné le nombre de nos enseignes et de nos filiales, nous avons voulu mettre en commun des ressources RH et créer un service pour épauler les DRH sur la formation, le recrutement, la paie, le juridique et le social. Ce choix est lié au passé culturel du groupe, familial, où la fonction RH est perçue comme stratégique et à ce titre, doit rester dans l’entreprise. Ce choix est aussi dans la lignée de la culture de Casino qui s’appuie sur les hommes, sa politique résolument portée à favoriser la promotion interne le prouve.
Comment avez-vous abordé le projet ? Quels points d’attention pouvez-vous nous signaler ?
T.V. : Tout d’abord par un état des lieux pour avoir une idée claires des tâches de nos collaborateurs et du temps qu’ils y consacrent. Puis en nous demandant ce que nous allions gagner à mutualiser. Le fait de développer une équipe de professionnels pour le recrutement a permis par exemple de leur montrer que leur expertise est reconnue. De plus, notre structure a atteint une taille critique qui nous donne la possibilité de mettre en place de nouveaux outils, de réaliser des investissements. Par ailleurs, les partenaires sociaux se sont déclarés favorables. La création de ce CSP n’a pas occasionné de mobilité géographique, il a seulement donné lieu à un changement de rattachement hiérarchique et de collègues de travail.
Pour qu’un tel projet soit porteur d’amélioration, il faut travailler avec les futurs clients internes – les DRH, qui gardent la gestion de carrière, l’animation sociale ; ce sont quand même eux les garants de la formation et du recrutement – pour définir leurs attentes et leurs besoins. Cette association au démarrage est une clef de la réussite indispensable.
Il s’agit ensuite de conduire le changement et à cette étape, l’ajustement le plus important consiste à ne jamais paraître comme une entité administrative lointaine, à être réactif et disponible car le client interne peut sentir qu’il travaille en aveugle puisque ses interlocuteurs ne sont plus dans le bureau d’à côté. Il faut aussi, et très vite, engranger les premiers succès. Cette obligation de résultats rapides est essentielle pour rassurer et montrer que ce n’était pas mieux avant et surtout, que c’est mieux maintenant parce que l’on peut faire plus, proposer de nouveaux services.
En ce qui concerne le recrutement, la mutualisation concerne-t-elle l’ensemble du process et tous types de profils ?
T.V. : Nous avons laissé le recrutement des équipiers (ndlr : employés) au niveau de chaque magasin et nous avons mutualisé l’ensemble des tâches de recrutement pour les agents de maîtrise, les cadres et l’alternance, du sourcing jusqu’à l’entretien.
Quel bilan dressez-vous en ce qui concerne votre équipe ?
T.V. : Plus d’un an après, tous les collaborateurs de mon équipe, une vingtaine de personnes qu’il a fallu souder et préparer au changement, ont le sentiment d’avoir progressé, en termes de périmètre. Ils ont découvert de nouveaux outils et ont exprimé un ressenti positif d’avoir changé d’équipe.
Propos recueillis par Sophie Girardeau