Etude de cas : une attitude défensive contre-productive

par La rédaction

Comment une mission de prévention des risques psychosociaux a failli être remise en cause du fait de l’attitude trop défensive d’une équipe dirigeante.

 

Le DRH d’une entreprise française de services de 300 personnes, filiale d’un groupe étranger, prend contact avec Bien@Work après deux alertes du médecin du travail et un avertissement de l’Inspection du travail ; les actions aux prud’hommes se multiplient dans les quatre centres de production de services. Les informations sont difficiles à obtenir car la production est assez peu transparente sur ce qui se passe. Bien@Work construit une proposition et Dominique Gutton, son directeur associé, explique l’importance d’une présentation au dirigeant. « Lors de la présentation au comité de direction, nous nous apercevons qu’il règne une atmosphère de plomb. On nous écoute poliment mais aucun tour de table n’est effectué, qui nous aurait permis de savoir ce que pensaient les membres du CODIR, hormis ceux que nous avions rencontrés avant (le DRH, le directeur de la production et le DAF) », explique-t-il.

 

Blocage

Les consultants sont face à une entreprise qui donne l’impression de vouloir avancer sur la prévention des risques psychosociaux. Mais dès qu’ils interrogent les salariés, ils déclenchent des peurs au niveau du management intermédiaire. Le risque d’arrêt de la mission n’est pas loin. « Nous découvrons des tensions relationnelles liées au fait que la position de certains membres de l’encadrement pourrait être remise en cause. Nous constatons aussi que notre démarche n’a pas été comprise », note M. Gutton. Dans ce champ de mines, le consultant doit pouvoir réagir à cela et continuer à interroger les salariés pour mener à bien sa mission — elle comprend une phase active d’interviews de un à deux mois et une phase de mise en place d’actions de trois à six mois. Notons que la crise survient au moment où les consultants doivent présenter leur rapport, d’où découleront des préconisations.

 

Marche-arrière

Le seul moyen de poursuivre la mission est de reprendre le dialogue à la base avec le dirigeant. « Ses déclarations nous rassurent : il est clairvoyant sur la nécessité d’une écoute des salariés, mais vit mal les tensions que son équipe lui impose de regarder en face », commente Dominique Gutton. Dans un climat de tension extrême, les consultants doivent s’expliquer sur ce qui s’est passé, sur leur rôle, sur leur déontologie. Ils doivent clarifier des notions de confidentialité et d’anonymat ainsi que leurs pratiques professionnelles. Paradoxalement, ces fortes tensions créent des interactions plus nombreuses avec le dirigeant.

 

Rapport sanction ou élément bénéfique ?

« L’équipe dirigeante a eu peur que le rapport ne soit une condamnation. En l’occurrence, il a révélé une problématique de clarté des commandes clients et fourni des pistes d’amélioration », précise Dominique Gutton.

 

La leçon qu’on peut en tirer : Le management va finalement découvrir l’impact positif de la démarche de prévention des risques psychosociaux sur la compétitivité. « Les tensions et frustrations, si elles n’ont finalement pas eu de conséquence, auraient pu être évitées, indique Dominique Gutton, en engageant dirigeants et salariés dans une réflexion préalable associant qualité de vie au travail et compétitivité. Mais le choix de la démarche reste l’apanage de l’entreprise et du CHSCT. »

 

Sophie Girardeau

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