C’est le sujet qu’ont exploré Audrey Digonnat, CMO d’Asys, et Elodie Lamouroux, Senior Product Marketing Manager chez Lucca, lors d’une conférence animée par Christophe Patte (myRHline) au salon Solutions Ressources Humaines 2026. S’appuyant sur les résultats du benchmark GTA 2026 couvrant 12 solutions représentant plus de 70 % des parts de marché en France, les intervenantes ont livré une analyse précise de l’état du marché de la GTA.

En quoi la GTA est-elle à la fois mature et encore en forte évolution ? Quels critères différencient les solutions sur un marché apparemment stabilisé ? Comment préparer et sécuriser un projet de changement de GTA ? Éléments de réponse.

Marché de la GTA en 2026 : maturité réelle, mais hétérogène selon les briques

En pratique, la GTA ne forme pas un bloc homogène. Elle regroupe plusieurs briques fonctionnelles aux niveaux de maturité très différents.

La gestion des absences a atteint un vrai plateau. La plupart des éditeurs proposent des fonctionnalités comparables, avec peu de différenciation réelle. Le suivi des temps, en revanche, reste en forte croissance. Les évolutions technologiques et les contraintes réglementaires croissantes poussent les entreprises à s’équiper.

La planification du temps de travail constitue le segment le plus dynamique. Des acteurs spécialisés ont bousculé l’offre existante et redistribué les cartes. Ainsi, selon les briques, la situation diffère radicalement : parler de « maturité globale » revient alors à effacer des réalités très contrastées.

La GTA : de l’administratif à la performance

La GTA a longtemps été perçue comme une sorte de marché de substitution, comparable à la paie : une obligation, mais pas une priorité. Ce positionnement est en train de changer.

Cette montée en puissance s’explique par plusieurs facteurs convergents. La fidélisation des talents place désormais la qualité des outils RH au cœur de la marque employeur. Un bulletin de paie erroné, une demande de congé validée en trois semaines, une application mobile dégradée : chacun de ces irritants détériore l’expérience collaborateur et, par ricochet, l’engagement. La productivité entre également dans l’équation. La GTA alimente les données qui permettent aux équipes RH de contribuer réellement à la performance business.

Travail hybride et organisations complexes : de nouveaux impératifs

22 % des salariés pratiquent aujourd’hui le télétravail régulièrement, contre 4 % avant la crise sanitaire. Cette transformation impose de nouveaux impératifs de pilotage.

La gestion du travail hybride dépasse largement la conformité réglementaire. Elle touche à l’équité entre populations — collaborateurs de bureau et collaborateurs de terrain — et à la capacité des managers à piloter à distance. Selon Elodie Lamouroux, le télétravail doit devenir un « non-sujet » pour les équipes RH, géré de façon fluide et automatique.

Au-delà du télétravail, les organisations font face à une complexification structurelle : flex office, recours à l’intérim, saisonnalité forte, déploiements multisite. Audrey Digonnat illustre avec l’exemple d’une coopérative agricole devant absorber 400 saisonniers en trois semaines. Dans ces contextes, la GTA devient un outil de continuité d’activité. Sa capacité à planifier sous contrainte, à intégrer les indisponibilités et à ajuster les plannings en temps réel devient donc décisive.

Comment distinguer les solutions sur le marché de la GTA en 2026 ?

Jusqu’à 40 points d’écart sur les fonctionnalités avancées

Comme le révèle le benchmark de la GTA 2026, les solutions affichent des niveaux comparables sur les fondamentaux : dossier collaborateur, self-service, gestion des absences. En revanche, sur les fonctionnalités avancées, les écarts atteignent jusqu’à 40 points entre éditeurs. Planification sous contrainte, gestion de règles spécifiques, couverture de secteurs réglementés : c’est sur ces sujets que les différences se creusent.

D’où le conseil central des deux intervenantes : creuser ce qui se passe « sous le capot », au-delà de la démonstration commerciale. Le calcul des heures supplémentaires et de leurs majorations en est un bon exemple : basique en apparence, mais dont la maîtrise peut être inégale.

UX, cybersécurité et projection : les critères décisifs

Trois critères s’imposent désormais dans les appels d’offres. 

L’expérience utilisateur d’abord : l’UX constitue souvent le facteur différenciant final, et certaines solutions du marché accusent un retard notable sur ce point. La cybersécurité ensuite : les DSI s’impliquent de plus en plus dans le choix d’une GTA, notamment sur les sujets d’interopérabilité, d’API et de certifications. Enfin, la solidité de l’éditeur dans la durée : un projet GTA s’inscrit sur cinq à dix ans. L’évolutivité de la solution et la capacité d’accompagnement du partenaire pèsent autant que le niveau fonctionnel actuel.

Quelle place pour l’IA dans la gestion des temps et des activités ?

Comme dans l’ensemble de l’écosystème RH, le sujet de l’intelligence artificielle occupe une large place dans les discours des éditeurs. La réalité du terrain, confirmée par le benchmark myRHline, est plus nuancée.

L’IA n’est pas encore dans le cœur des solutions de GTA. Elle s’applique aujourd’hui à l’amélioration de l’adoption : chatbots, documentation enrichie, formation in-app. Chez Asys, la piste explorée est celle d’un LLM permettant au manager d’exprimer ses besoins en langage naturel, pour que l’IA les traduise en paramètres de planning. L’objectif est précis : lever les freins à l’adoption des outils de planification, trop souvent abandonnés au profit d’Excel.

Par ailleurs, l’innovation ne se résume pas à l’IA. Les avancées sur le badgeage physique illustrent des gains concrets pour les secteurs opérationnels. 

Conseils d’experts pour lancer votre projet GTA

Comme nous l’avons vu, un projet GTA engage l’entreprise sur cinq à dix ans. Cette réalité appelle une méthode rigoureuse.

Premier impératif : impliquer l’ensemble des parties prenantes dès la phase de cadrage. La GTA n’est plus un projet exclusivement RH. Elle concerne les managers, les collaborateurs, la DSI et les enjeux RSE. Définir les besoins à horizon trois à cinq ans (fusions, internationalisation, nouvelles populations) conditionne la pertinence du choix d’éditeur. Deuxième recommandation : tester sur une population pilote avant tout déploiement généralisé. Des entreprises retiennent la solution la moins coûteuse à court terme, inadaptée à leurs besoins dans deux ans.

Troisième conseil : aller au-delà de la démonstration commerciale. Consulter les références clients, vérifier les fonctionnalités sur les cas d’usage spécifiques à son secteur, creuser les points qui ne se voient pas en démo. Enfin, évaluer la trajectoire de l’éditeur. Sur un projet aussi structurant, choisir un partenaire capable d’évoluer avec l’entreprise dans la durée constitue un critère de sélection à part entière.

Le marché de la GTA en 2026 a dépassé le stade de l’outil de conformité. Mature sur les fondamentaux, il se différencie fortement sur les briques avancées. Levier de productivité, de fidélisation des talents et d’aide à la décision, la GTA mérite d’être traitée pour ce qu’elle est devenue : une décision stratégique, à l’horizon des enjeux les plus structurants de la fonction RH.

La GTA est-elle sous-exploitée par les entreprises ? Si oui, pour quelles raisons ?

La GTA, pour Gestion des Temps et des Activités, regroupe tous les processus de suivi du travail : absences, temps travaillés et gestion des plannings. Elle fiabilise les données d’activité pour garantir des bulletins de paie exacts en fin de mois.

Un des premiers logiciels que les entreprises achètent lorsqu’elles veulent quitter Excel et les formulaires papiers pour gérer leurs processus RH, c’est un logiciel de gestion des congés. Ce volet gestion des absences et des congés n’est donc pas sous-exploité par les entreprises.

Là où il y a une carence, c’est, en effet, sur le volet du suivi des temps. Je l’explique par plusieurs raisons.

Premièrement, les entreprises n’ont pas toujours conscience du fait que suivre le temps de travail en France est une obligation légale. Il y a un caractère optionnel au suivi des temps, même si c’est faux. Ensuite, il y a des entreprises qui ont bien conscience que c’est une obligation légale, donc elles vont faire le minimum sur le sujet, pour se protéger en cas de contrôle ou de litiges. Même si elles ont un outil, je considère qu’elles sous-exploitent le sujet. Parmi elles, on rencontre souvent deux types d’entreprises, en caricaturant légèrement, celles qui ont peur d’ouvrir la boîte de Pandore des Heures Supplémentaires, et celles qui, au contraire, craignent que les collaborateurs perçoivent mal l’arrivée d’un tel outil.

Or, en pratique, ce suivi des temps a aussi une dimension protectrice pour les salariés, puisqu’il sert à prévenir la surcharge de travail, superviser et garantir les temps de repos, et à faire émerger, le cas échéant, des situations de non-conformité qui, autrement, resteraient indétectables.

Enfin, sur la gestion des plannings, celles qui ont besoin d’un outil dédié de par leur activité, n’ont évidemment pas mis de côté ce sujet. Mais la difficulté ici est de trouver un outil adéquat. C’est le volet le plus complexe de la GTA.

En quoi le suivi du temps peut-il contribuer à la QVCT d’une part, et à la prévention de l’absentéisme d’autre part ?

Le suivi du temps contribue à la QVCT et à la prévention de l’absentéisme parce qu’il vient quantifier la charge de travail et le respect des temps de repos. Avec un bon outil de GTA, dès que les heures supplémentaires deviennent récurrentes, ou que les temps de repos ne sont plus tenus, on tient déjà des indicateurs de surcharge. Ceci à condition que le temps travaillé soit déclaré de manière fiable, bien entendu.

Je le dis souvent : on peut déployer des dispositifs d’engagement, des politiques de formation, des actions de fidélisation… Néanmoins, la base, les fondamentaux, c’est déjà d’avoir un suivi du temps efficient.

Pourquoi ? C’est très simple : si un collaborateur fait beaucoup d’heures sans pouvoir le dire, l’entreprise passe à côté du sujet.

Et sur l’absentéisme, c’est la même logique : quand les arrêts se répètent, il est essentiel de les identifier, et de prévoir des points de reprise (en particulier après une absence longue durée). Car, à défaut, l’employeur risque de multiplier les actions, sans pour autant comprendre les raisons des problèmes au sein de l’organisation du travail.

Quelles sont les erreurs les plus fréquentes quand les entreprises digitalisent la GTA ?

La première erreur, c’est de traiter la GTA comme un simple bouclier de conformité : « On a mis en place un outil, on est dans les clous ». Sur le terrain, il arrive que la déclaration ne soit que partielle. C’est par exemple le cas lorsque certaines heures (supplémentaires, notamment) ne sont pas toujours saisies dans l’outil. Or, l’intérêt de la GTA, c’est justement de rendre ces situations visibles pour pouvoir ajuster la charge.

Pour reprendre l’exemple précédent, dès qu’un salarié déclare des heures supplémentaires pendant deux ou trois semaines d’affilée , la bonne réaction, c’est d’en parler et de s’interroger. Qu’est-ce qui se passe ? Comment l’organisation peut-elle aider pour que le travail rentre dans le temps prévu ? Qu’est-ce qu’on adapte ?

La deuxième erreur, c’est de limiter la digitalisation à une simple dématérialisation. Ce n’est pas parce que les salariés peuvent saisir leurs demandes de congés, et les managers les valider, que le sujet de la gestion des temps de présence et d’absence est clos. Au-delà des workflows déployés, c’est souvent là que commence la partie la plus intéressante de la GTA : exploiter les rapports, regarder les tendances, comparer une année sur l’autre, objectiver un taux d’absentéisme et ses évolutions.

Quels indicateurs temps sont les plus utiles pour repérer les situations à risque ?

Il y a d’abord des indicateurs très simples à lire, parce qu’ils traduisent directement une montée en charge : des heures supplémentaires qui se répètent, des temps de repos qui ne sont plus respectés (journaliers ou hebdomadaires), ou, pour les salariés au forfait jours, des dérives régulières. Quand ces signaux apparaissent, il s’agit rarement d’un « pic » isolé. La plupart du temps, c’est le signe que l’organisation du travail mérite d’être questionnée.

À côté de ces marqueurs chiffrés, il y a tout ce qui relève des signaux faibles : une implication qui baisse, des retards inhabituels, une motivation qui décroche, des délais qui se tendent. Sur ce terrain, la GTA ne suffit pas, c’est le management qui fait la différence.

Quel rôle doivent jouer RH, managers et collaborateurs pour une GTA utile ? Et quels conseils donneriez-vous pour préparer ce type de projet ?

Le manager est central : il doit faciliter le dialogue et ne peut pas attendre que tout remonte spontanément. S’il voit des connexions tardives très régulières, des mails à 21 h, etc., son rôle est de mettre le sujet sur la table.

Le collaborateur, quant à lui, doit pouvoir déclarer ses heures telles qu’elles sont réellement faites, et s’exprimer quand la charge devient trop lourde. Pour cela, la culture managériale doit lui permettre de dire qu’il se sent dépassé en sachant qu’on va l’aider.

Pour préparer un projet, je conseille d’aller interroger quelques managers et collaborateurs, pas seulement les RH ou la paie, pour comprendre ce qui compte vraiment dans le quotidien (simplicité, mobilité, populations terrain, multisites, validations…). Ensuite, il faut clarifier le contexte : France seule ou multipays, bureau/terrain, trajectoire de croissance, intégrations à venir.

Le meilleur dispositif n’existe pas. La solution la plus pertinente dans un contexte donné, oui.

Et enfin, penser long terme : certaines solutions semblent suffisantes au départ, puis deviennent vite étriquées dès qu’on ajoute une filiale, une population terrain, ou une acquisition. Anticiper la structure de l’entreprise à 3/5 ans évite ainsi de devoir rebasculer trop tôt.

Solution GTA Octime Expresso : périmètre fonctionnel

Octime Expresso couvre un socle GTA complet, avec une profondeur réglementaire rarement proposée à ce segment de marché : gestion des horaires, pointage physique (badgeuses) et virtuel (PC, tablette, smartphone, avec géolocalisation), suivi des absences, compteurs avancés, gestion des remplacements, workflows de validation configurables et portail collaborateur avec notifications automatiques, reporting et suivi analytique des activités.

L’outil intègre nativement plusieurs conventions collectives, ce qui représente un avantage concret pour les petites structures évoluant dans des secteurs réglementés. La solution est proposée en SaaS préconfigurée, avec un déploiement annoncé entre 4 et 5 jours pour une organisation de 50 salariés.

Expérience utilisateur et self-service

Expresso met l’accent sur la simplicité d’usage : les salariés disposent d’un portail collaborateur (planning, demandes, soldes, notifications) et les managers d’un espace dédié pour suivre les anomalies, gérer présences/absences et ajuster les plannings. Ces espaces sont accessibles en mobilité via l’application myOCTIME. Les workflows standards (congés, RTT, corrections…) sont modifiables, avec une traçabilité des actions et des mécanismes de délégation, pour fluidifier l’organisation des validations.

Intégration et environnement technique

La solution est proposée en SaaS, dans une logique préconfigurée : l’objectif est de limiter la charge de maintenance et de faciliter la montée en compétence. Côté intégration, Expresso s’inscrit dans une logique d’interfaçage avec les logiciels de paie les plus courants, afin de fiabiliser les échanges liés aux temps et aux absences.

Téléchargez la fiche éditeur Octime Expresso

Pour consulter le scoring détaillé d’Expresso sur les 11 axes du benchmark, et le tableau complet des réponses au benchmark myRHline, téléchargez la fiche éditeur Octime Expresso :

La rédaction myRHline est partie à la rencontre d’Elisabeth Oliveira Dias, DRH de SEMAE. Elle partage le retour d’expérience d’un projet GTA pensé comme un levier de transparence, avec des impacts concrets sur le suivi de l’absentéisme et la QVCT.

Pouvez-vous présenter votre organisation et les principaux enjeux RH liés à la gestion du temps de travail aujourd’hui ?

SEMAE est une structure un peu particulière. Nous sommes une organisation privée, financée par les contributions des acteurs de la filière semencière. Et, en même temps, nous assurons une mission de service public, puisque nous réalisons le contrôle et la qualité des semences pour le compte de l’État. C’est un fonctionnement qui n’est pas toujours bien compris, parce qu’on nous imagine parfois comme une organisation publique, alors que ce n’est pas le cas.

Sur le plan des Ressources Humaines, notre contexte a beaucoup évolué ces dernières années. Depuis 2021, nous avons mené une réorganisation en profondeur : il nous a fallu reprendre les bases, structurer, moderniser et outiller notre fonction RH. Jusqu’alors, nous avions un système qui couvrait essentiellement la paie, et, pour le reste, nous fonctionnions avec des pratiques très « à l’usage », c’est-à-dire beaucoup d’Excel et très peu d’indicateurs.

La GTA (gestion des temps et des activités) s’est imposée comme une brique structurante pour fiabiliser et harmoniser nos pratiques d’un site à l’autre. Mais aussi donner de la visibilité, autant aux RH qu’aux managers et aux équipes.

Y-a-t-il des spécificités dans le suivi des temps et des absences chez SEMAE ?

Dans les faits, nous fonctionnons sur un socle assez standard : la majorité des fonctions support, notamment à Paris, est sur des horaires dits classiques et une semaine de cinq jours. Mais quand on regarde de près, nous avons aussi plusieurs petites spécificités (gta standard vs spécifique, ndlr.).

D’abord, il y a beaucoup de déplacements, d’événements, de salons. De ce fait, une partie de nos effectifs est régulièrement sur le terrain. Ensuite, certains collaborateurs peuvent être amenés à travailler ponctuellement, voire plus régulièrement, le week-end selon les périodes et l’activité.

En parallèle, il faut aussi prendre en compte notre organisation multisite. Nous sommes présents sur plusieurs régions, avec des salariés itinérants dans le cadre de la mission de service public (des agriculteurs qui interviennent quelques jours par an). Ainsi, même à effectif raisonnable, cette dispersion implique d’être outillé. Sans quoi, la perte de visibilité sur le suivi des temps et des absences est importante.

Comment avez-vous construit votre projet de GTA pour servir à la fois la conformité, la QVCT et le suivi de l’absentéisme ?

Comme je l’évoquais juste avant, le projet GTA s’est intégré à une démarche de modernisation plus large. Nous avons fait le choix d’un SIRH adapté à notre taille, simple à utiliser, et capable de s’interfacer avec notre outil de paie. Le fait d’avoir un ensemble cohérent, avec des briques qui communiquent entre elles, a beaucoup compté.

Mais assez rapidement, nous sommes allés au-delà de la seule GTA : nous avons aussi déployé des modules pour les entretiens (performance) et des dispositifs liés à la QVCT, notamment via des sondages et un baromètre social. Il faut dire que, chez nous, la QVCT est un sujet de premier plan, avec un historique de pratiques et d’accords (par exemple sur le temps de travail ou le droit à la déconnexion). L’outil a donc permis de centraliser, et surtout de rendre visible et accessible, ce qui existait parfois déjà, mais de façon trop diffuse.

L’autre point clé, c’est l’accessibilité pour tous. Certains salariés ne sont pas derrière un ordinateur au quotidien. Dès lors, le fait de pouvoir déclarer une absence ou consulter l’information facilement, y compris sur mobile, a changé la donne en matière de communication interne et de transparence.

En matière d’absentéisme et d’équilibre travail/repos, quels indicateurs suivez-vous, et comment les analysez-vous ?

Nous avons un reporting mensuel sur l’absentéisme, partagé avec les représentants du personnel. Il faut savoir que notre convention collective prévoit des dispositions favorables, donc, en pratique, les micro-absences nous donnent peu de lecture. En revanche, nous sommes très attentifs à l’absentéisme de longue durée que nous observons plutôt par paliers. Un mois, puis six mois par exemple. Ceci afin d’identifier ce qui relève d’un vrai sujet de fond.

Notre principal point d’alerte, ce sont surtout les entretiens de charge. Ils sont réalisés chaque année pour l’ensemble du personnel, et nous servent de baromètre, parce qu’on y intègre des questions sur l’équilibre vie pro/vie perso.

De manière globale, nous obtenons de très bons taux de réponse, et, quand une alerte ressort, nous la recoupons avec d’autres éléments : entretiens annuels, professionnels, etc. En général, ces signaux convergent sur les mêmes situations.

Dans notre cas, on a d’ailleurs parfois un sujet un peu atypique : un turnover plutôt faible avec des carrières longues. C’est une force, mais ça peut aussi créer des situations de décalage ou d’usure, et c’est là que le suivi et la vigilance managériale deviennent importants.

Comment associez-vous représentants du personnel, managers et collaborateurs à la lecture de ces données ?

Pour associer toutes les parties à la lecture de ces données, nous nous appuyons sur un modèle qui prône une culture de la transparence « graduée ». Ainsi, les indicateurs sont suivis et partagés régulièrement, notamment en CSE (tous les deux mois). Ensuite, l’information est diffusée de manière plus globale par l’intermédiaire de nos canaux internes, tandis que les cadres et les représentants du personnel agissent comme des relais.

Sur les sujets QVCT, par exemple, nous publions les enseignements globaux, mais nous évitons d’entrer dans un niveau de détail qui pourrait permettre d’identifier une équipe ou une région : à 220 salariés, il faut garder du bon sens sur le degré de granularité.

Selon vous, quel impact la digitalisation de la GTA a-t-elle eu sur le climat social, la confiance et la perception de l’équité ?

Ça a été l’un des bénéfices les plus immédiats. Avant, il pouvait exister des disparités entre régions ou selon la personne qui tenait le fichier : avec des tableaux Excel, la fiabilité dépend beaucoup de l’usage, et il y a un risque d’alimenter des soupçons de traitement « au cas par cas ».

À l’inverse, avec un outil centralisé, les règles sont plus claires, l’accès à l’information est plus simple, et tout le monde se sent davantage « logé à la même enseigne ». Ça n’enlève pas la dimension humaine, mais ça rend les choses visibles, et ça apaise. Aujourd’hui, on est sortis de la phase de démarrage : l’outil est pleinement entré dans les habitudes et le retour est très positif.

La rédaction de myRHline est partie à la rencontre de Stevy pour qu’il nous explique comment la GTA sécurise le suivi des temps, et accompagne les enjeux de QVCT.

Pouvez-vous présenter Biologic, vos enjeux RH liés au temps de travail, ainsi que les métiers et organisations du travail qui coexistent au sein de votre entreprise ?

Biologic compte aujourd’hui 160 collaborateurs et 7 filiales : Royaume-Uni, Allemagne, Inde, États-Unis, Singapour, Espagne, Italie. Notre métier est de concevoir, fabriquer et commercialiser des instruments de mesure scientifiques, notamment en ce qui concerne le cyclage de batteries.

Concrètement, nos machines enchaînent des cycles charge-décharge pour tester la durée de vie d’une batterie avant sa mise sur le marché.

Au siège, l’enjeu RH principal en matière de GTA (gestion des temps et des activités) est la cohabitation de plusieurs modalités de temps de travail. En effet, nos métiers sont variés : production, monteurs-câbleurs, ingénieurs R&D, fonctions support. Chaque population a ainsi ses contraintes et ses types de contrats.

Nous faisons par exemple coexister des non-cadres en 35 h, des temps partiels, des cadres en 37,5 h, et des cadres en forfait jours, y compris des forfaits jours réduits.

Pour la gestion des temps, nous avons fait le choix de la responsabilisation, avec un fonctionnement déclaratif via un module feuille de temps. L’idée étant de permettre à chacun de suivre simplement son temps de travail. C’est d’autant plus important que nous avons signé un accord de flexibilité : nous avions donc besoin d’un dispositif fiable, partagé, et facile à utiliser.

Comment la GTA vous aide-t-elle à organiser le télétravail et la présence sur site ?

Comme beaucoup d’entreprises, nous n’avions pas de télétravail avant la pandémie. Il s’est imposé à ce moment-là, puis il s’est installé dans nos pratiques.

Depuis, nous avons instauré un cadre très simple : chez Biologic, le télétravail reste une possibilité, pas un droit. (Une approche différente existe chez Expanscience, ndlr.) De fait, il peut être refusé si cela désorganise le service. La règle générale, c’est jusqu’à deux jours par semaine, avec un minimum de trois jours de présence sur site. En ce sens, si un collaborateur pose trois jours de congés sur une semaine, il ne peut pas ajouter du télétravail, puisqu’il ne peut plus tenir cette présence minimale.

Dans la pratique, la GTA nous aide à piloter ce cadre sans frictions. Elle donne aux managers une vue claire du planning, pour s’assurer qu’il y a toujours une présence suffisante dans chaque service. Elle facilite aussi le traitement des demandes et des validations, avec des circuits plus fluides. C’est, entre autres, ce qui nous permet de concilier flexibilité, continuité de service et équité des plannings.

Comment exploitez-vous la donnée de GTA pour repérer des dérives et déclencher des actions de prévention avec les managers ?

La GTA nous donne une lecture factuelle du fonctionnement du travail au quotidien. Avec des extractions ciblées, on identifie vite des dépassements récurrents, des pauses oubliées, ou des déséquilibres de charge. Cela fait gagner du temps, et surtout, cela rend visibles des signaux qui restent sinon difficiles à détecter.

Dans les faits, nous nous appuyons aussi sur des alertes paramétrées sur des points critiques. Par exemple : dépassement des horaires attendus, repos insuffisant, ou temps de pause non respecté. L’idée est d’être alertés tôt, pour regarder la situation et agir avec le manager.

J’ai en tête un exemple vu chez un homologue RH, dans une industrie de 250 personnes. Sur six semaines, la GTA avait révélé un niveau anormal d’heures supplémentaires en maintenance de nuit. Trois techniciens dépassaient douze heures supplémentaires par semaine, avec plus d’absences courtes et moins de pauses.

À partir de ce constat, les ressources humaines ont pu partager un rapport détaillé au manager, puis ils ont ajusté l’organisation. Ils ont redéployé un technicien moins chargé, équilibré les astreintes, et rappelé les règles de repos. Ensuite, l’outil de GTA a permis de suivre la correction, avec un retour à la normale des indicateurs.

Pour en revenir à Biologic, en ce qui concerne des signaux plus diffus, comme les micro-absences, nous testons (en bêta) actuellement une nouvelle approche, avec de l’IA appliquée à l’analyse des données. L’idée serait de faire remonter des tendances inhabituelles (pauses manquées, absences plus récurrentes…) via une alerte « bienveillante ». L’enjeu étant d’ouvrir un échange manager-collaborateur, appuyé par les RH, dans une logique de prévention.

Selon vous, la GTA améliore-t-elle la qualité du dialogue social ? Et, par ricochet, l’attractivité de l’entreprise ?

Oui, car la question du temps de travail renvoie directement à l’équilibre vie professionnelle et vie personnelle. Grâce à un dispositif GTA, les échanges gagnent en objectivité : on discute sur des faits plutôt que sur des impressions, ce qui limite les incompréhensions et les tensions.

De même, cette démarche de digitalisation du suivi des temps joue aussi sur l’attractivité. Comme je l’évoquais un peu plus tôt, cela permet de garantir de la flexibilité et de l’autonomie. Ceci tout en maintenant un cadre lisible et pilotable.

Dans un contexte de recrutement tendu, notamment dans l’industrie, cet équilibre devient un argument à part entière, d’autant plus auprès des nouvelles générations, très sensibles aux conditions de travail et à l’équilibre des temps de vie.

À la croisée de ces deux visions, il devient indispensable de comprendre ce qu’implique réellement cette organisation du travail, ses contraintes et les opportunités qu’elle ouvre. Objectif : vous aider à déterminer si elle est adaptée, ou non, à votre entreprise.

Work From Anywhere : de quoi parle-t-on vraiment ?

Le Work From Anywhere, alias WFA, désigne une organisation dans laquelle les collaborateurs peuvent travailler depuis n’importe quel lieu, sans contrainte géographique imposée par l’employeur. Contrairement au télétravail, il ne s’agit pas de travailler depuis son domicile mais bien de pouvoir exercer son activité depuis un autre pays ou une autre région du monde, parfois au sein d’équipes réparties sur plusieurs fuseaux horaires.

En 2025, cette modalité concernait environ 16 % des entreprises dans le monde.

Mais si l’idée séduit de nombreux collaborateurs, elle n’est viable que si l’organisation RH en maîtrise les risques et les implications. Et ils sont nombreux.

Work From Anywhere ou WFA : ce que l’employeur doit savoir

Des défis administratifs, juridiques et fiscaux complexes

Dès qu’un salarié franchit une frontière, plusieurs questions apparaissent :

• Quel régime fiscal s’applique ?
• Quel système de sécurité sociale prend le relais ?
• L’entreprise doit-elle créer un établissement stable dans le pays d’accueil ?
• Comment gérer la rémunération et les cotisations dans un autre cadre juridique ?

Les référentiels diffèrent d’un pays à l’autre et peuvent rapidement créer des risques pour l’employeur comme pour le salarié. Certaines destinations exigent des visas de travail spécifiques ; d’autres imposent des cotisations locales dès qu’un collaborateur dépasse quelques semaines sur place. Sans une cartographie précise des pays autorisés et des seuils de séjour, une entreprise peut se retrouver en situation de non-conformité.

Des contraintes personnelles souvent sous-estimées

Le WFA est souvent présenté sous l’angle de la liberté. Celle de choisir son lieu de vie, de voyager, d’organiser son quotidien autrement. Mais cette liberté s’accompagne aussi de contraintes : isolement, fatigue décisionnelle, surcharge logistique ou difficultés de coordination à distance. Pour les RH et les managers, cela implique d’accompagner davantage, mais aussi d’adapter les attentes en matière de disponibilité et de synchronisation.

Des opportunités démultipliées

Lorsque les risques sont maîtrisés, le WFA ouvre des perspectives très attractives :

• Un vivier de talents élargi ;
• Des coûts potentiellement optimisés selon les zones d’implantation et la diminution des frais locatifs ;
• Une diversité culturelle renforcée.

À l’externe, le WFA représente un argument de marque employeur puissant. Certaines entreprises le présentent même comme engagement climatique, la réduction de trajets domicile-travail permettant de minimiser l’empreinte carbone.

Exemples d’entreprises Work From Anywhere (WFA)

Leboncoin

Au sein du groupe, la politique Work From Anywhere (WFA) construite mise sur l’autonomie et la confiance :

• 4 semaines par an de travail à l’étranger ;
• validation des demandes par le manager ;
• obligation de se connecter aux horaires français.

Et les effets se mesurent déjà : une meilleure rétention grâce à la projection des collaborateurs, qui planifient leurs séjours à l’avance.

• Pour aller plus loin : Podcast T’as raté le coche S02 E09

L’exemple Spotify

Chez Spotify, les collaborateurs peuvent travailler depuis n’importe où à condition d’être proches d’un des sites de l’entreprise. Alors que plusieurs géants américains font machine arrière, l’entreprise de streaming musical a choisi d’affirmer sa position, en faisant même son slogan : « work isn’t somewhere you go, it’s something you do » (le travail n’est pas un endroit ou l’on va, c’est quelque chose que l’on fait).

Comment mettre en place un politique Work From Anywhere ?

Avant toute décision, l’entreprise doit identifier si cette organisation est réellement compatible avec son fonctionnement. Quelques questions permettent de se projeter :

• Les activités peuvent-elles être réalisées en asynchrone ?
• Les managers disposent-ils des compétences et des outils pour piloter des équipes réparties sur différents fuseaux horaires ?
• Les données traitées par l’entreprise permettent-elles un travail à distance en toute sécurité ?
• L’organisation est-elle en capacité d’assumer la complexité administrative liée au travail international ?

Si la majorité des réponses est négative, une autre organisation du temps de travail sera probablement plus adaptée. Comme le télétravail longue durée ou des dispositifs ponctuels d’expatriation.

Étape 1 : dresser une cartographie des risques

La mise en place d’une politique WFA nécessite d’identifier précisément les risques qu’elle implique. Un salarié travaillant depuis l’étranger peut, selon la durée de séjour, changer de résidence fiscale, modifier son niveau de cotisations ou créer des obligations déclaratives supplémentaires.

L’employeur s’expose également à de nouvelles charges : retenues à la source, cotisations locales, déclarations spécifiques, voire un risque d’établissement stable si la présence devient durable. Les entreprises doivent aussi tenir compte des impacts sur la gouvernance lorsque des fonctions décisionnelles s’exercent hors du pays d’origine, ainsi que des obligations potentielles en matière de taxes indirectes.

À cela s’ajoutent les enjeux d’immigration, les règles du travail local, les contraintes propres aux secteurs régulés et les divergences entre systèmes de rémunération. Cette cartographie constitue la base de toute décision éclairée.

Étape 2 : Formaliser un cadre clair

Dans les organisations matures, un accord collectif et une charte sont des prérequis nécessaires. Un cadre précis doit fixer les pays autorisés, les conditions d’éligibilité, les règles de sécurité, les obligations de disponibilité, ainsi que les critères de recrutement pour les postes ouverts au WFA. Toutes les obligations listées doivent lever les zones grises et garantir l’équité entre collaborateurs.

Étape 3 : Accompagner les collaborateurs dans leurs démarches

Enfin, un accompagnement structuré est indispensable pour garantir la conformité et fluidifier les démarches. Les salariés doivent disposer d’informations claires et spécifiques à leur situation.
Certaines entreprises laissent une large autonomie aux collaborateurs, tandis que d’autres proposent un suivi individualisé via des experts, un choix qui dépend du degré de maturité de l’organisation et de sa capacité à absorber la charge administrative.

Source(s) documentaire(s) :

• Work from anywhere : A practical guide, KPMG
• Site carrière Spotify

Choix de la solution GTA : comment s’y retrouver quand on n’est pas un expert ?

Mais faire ces arbitrages suppose aussi une connaissance du marché que peu d’utilisateurs ont réellement. Et c’est en effet une gageure : comment y voir clair dans une profusion d’offres avec des périmètres, des fonctionnalités et des coûts aussi différents ?

MyRHline réalise actuellement son prochain benchmark des solutions de GTA proposées sur le marché français : 11 solutions étudiées représentant plus de 70 % du marché des pure players et spécialistes de la GTA. Elles ont été passées au crible d’un questionnaire avec 400 rubriques et 540 points d’analyse réalisés par les experts de MyRHline.

Ce benchmark, disponible d’ici quelques semaines, vous aidera à vous faire une idée de ce que propose les éditeurs de GTA. Et, par conséquent, à effectuer plus facilement la présélection des solutions adaptées aux besoins définis par votre cahier des charges (livre blanc GTA).

Se lancer dans le choix d’une GTA : avant tout, définir son contexte et ses objectifs !

De manière générale, le choix d’une solution de gestion des temps et des activités consiste à chercher un équilibre entre 3 grandes dimensions :

Dans le domaine de la GTA, comme dans beaucoup d’autres, une solution peut satisfaire une dimension, éventuellement deux. Mais rarement, voire jamais, les trois. Dit autrement, une solution puissante et performante, sera rarement simple et économique. De même, un outil GTA simple et économique aura souvent des limites en termes de fonctionnalités et de capacité d’adaptation à vos besoins. Et enfin, ne rêvons pas : un éditeur qui aurait trouvé la martingale pour une solution puissante, évolutive, simple et facile à utiliser n’aurait aucune raison de la brader !

La simplicité et la facilité d’usage

Elle conditionne l’acceptabilité de la solution, la facilité du déploiement et la réduction du coût d’accompagnement du changement. L’UX est une notion absolument essentielle dans le domaine de la GTA, car c’est une des applications les plus accédées dans l’organisation. Tout le monde ou presque peut être amené à badger ou à faire des demandes d’absences, par exemple. Malgré tout, l’UX reste une notion subjective et la GTA demeure par nature un domaine complexe du fait des réglementations et des pratiques.

La performance et la capacité d’adaptation

Il s’agit ici de la capacité de la solution à prendre en compte toutes les contraintes légales et conventionnelles, mais aussi les accords d’entreprise que vous avez conclus avec vos IRP sur les temps de travail. On peut ainsi trouver de très nombreux cas à gérer, des particularités concernant parfois quelques personnes dans l’organisation, des modes de gestion individuels ayant une incidence en paie. La GTA est un domaine où l’exception est la règle, et la question qui se pose souvent est de savoir jusqu’où automatiser. Entre également dans cette rubrique la capacité de l’outil en matière d’intégration de la GTA au SIRH et à la paie de l’entreprise et à répondre aux contraintes d’environnement IT. La sécurité, par exemple.

Les coûts et besoins en ressources

Il s’agit d’une limite fréquente sur les projets de GTA qui sont régulièrement sous-estimés tant en ce qui concerne la complexité de gestion, les coûts de déploiement et de maintenance, la gestion du changement, le besoin en ressources RH pour le build et le run de la solution. Et l’on constate fréquemment que les objectifs et les besoins à couvrir ne sont pas alignés aux ressources allouées tant budgétaires qu’humaines. Il en résulte des frictions fréquentes sur les projets.

Le benchmark GTA  de MyRHline vous apportera prochainement des éclairages objectifs et mesurables pour vous projeter dans ces différentes dimensions (et bien d’autres). Il vous aidera à mieux appréhender ce marché de niche très évolutif.

Éditeurs de logiciels GTA : les pure players n’ont jamais été aussi en forme !

La cartographie GTA 2025 de myRHline évalue le marché national de la gestion des temps et des activités à 527 millions d’euros. Comme un peu partout ailleurs en Europe ou dans le monde, on trouve 2 grands types d’acteurs opérant dans ce domaine : des généralistes et des spécialistes.

Les leaders globaux ne sont pas forcément les leaders locaux

Au niveau mondial, la plupart des études internationales citent très régulièrement les mêmes leaders sur le marché de la GTA. Leaders que l’on retrouve d’ailleurs dans de nombreux pays avec un classement parfois différent : UKG-Kronos, SAP, Oracle, Workday, Infor, Workforce Software… La situation diffère largement en France avec des leaders qui sont majoritairement des entreprises françaises (ou d’origine française) se positionnant comme des pure players ou spécialistes. Pour ceux-ci, la GTA est une activité éminemment stratégique et souvent majoritaire dans le chiffre d’affaires.

Ancrage historique des éditeurs généralistes dans le monde de la GTA

Les éditeurs généralistes proposent le plus souvent des modules de GTA dans le cadre d’une offre bien plus globale de gestion d’entreprise (ERP le plus souvent) ou dans le cadre d’un « ERP SIRH ». Ces acteurs ( ex : SAP, Workday, ADP-GSI, Sopra HR…) peuvent se positionner sur des projets de gestion des temps et de planification, mais le plus souvent dans le cadre d’appels d’offres plus larges sur un plan fonctionnel couvrant des besoins de gestion d’entreprise ou de gestion RH à une échelle plus globale.

La GTA représente une part très variable de leur activité pouvant aller de moins de 5 % de leur CA total dans le cas d’ERP généralistes, à 20 % (voire 30 % dans de très rares cas) pour des acteurs globaux SIRH. Ainsi, sauf exception, la GTA n’est jamais l’activité principale.

Ces éditeurs généralistes détiennent une part significative du marché français, tout particulièrement au travers de leurs importantes bases installées qui représentent environ 40 % du parc français. Pour les professionnels de la GTA interrogés par myRHline, ces bases installées résultent surtout des investissements massifs en ERP (globaux ou SIRH) de la décennie 2000-2010, mais ne reflètent plus la dynamique actuelle du marché.

La stratégie de ces acteurs internationaux n’est d’ailleurs pas toujours très lisible sur le marché français de la GTA entre :

• alliances fréquentes avec des pure-players locaux pour répondre aux appels d’offres (exemple typique : paie + GTA dans un projet unique) ;
• politique d’investissement en France en solutions ou services d’accompagnement pas toujours convaincante, voire retrait du marché plus ou moins avoué pour certains.

Une croissance captée par les pure players et spécialistes de la GTA

La croissance du marché de la GTA en France est très robuste depuis la période COVID. Mais l’étude de myRHline le démontre sans ambiguïté, cette croissance est largement tirée par les pure players et les spécialistes de la GTA qui captent aujourd’hui 63 % du marché national.

Il s’agit ici des éditeurs pour lesquels la gestion des temps et la planification des effectifs constituent souvent la principale activité. Ils disposent d’offres « stand alone » de GTA, même s’ils ont souvent à leur catalogue des solutions complémentaires. On retrouve ici des acteurs connus de longue date en France, comme Kelio, Horoquartz, Octime, Holy-dis, Asys, Nexpublica, Qoia, Incotec… Mais aussi des éditeurs arrivés plus récemment sur ce marché comme Lucca, Nibelis, Eurecia, Skello ou encore Combo.

Ces spécialistes de la GTA ont enregistré en 2024 une croissance de plus de 18 %, un chiffre spectaculaire sur un marché mature ! Certains éditeurs connaissent depuis 2 ans des croissances supérieures à 25 % et ce phénomène s’observe autant parmi les acteurs « historiques » que parmi les nouveaux entrants sur le marché. Ce qui signifie que ces nouveaux acteurs ont contribué à développer des segments de marché auparavant peu adressés.

Gestion des temps et des activités : pourquoi ce tropisme français ?

Parmi les principales raisons pouvant expliquer cette situation sur le marché français :

• Un marché national particulièrement exigeant sur le plan fonctionnel avec une complexité réglementaire extrême. Les solutions conçues en France adressent nativement cette complexité, ce qui est moins vrai pour des acteurs internationaux.

• Des exigences croissantes en termes d’UX pour une application déployée et utilisée massivement dans les entreprises. Pour un éditeur de GTA disposant d’une offre ciblée, la prise en compte de ces attentes est souvent plus facile — et la réalisation plus agile — que pour des éditeurs généralistes.

• Une difficulté d’acculturation au contexte français. Il n’est pas toujours facile pour des entreprises internationales d’ajuster leurs offres de service et leurs ressources pour adresser un marché local de niche. Les subtilités de gestion de la RTT, du calcul des CP ou du CET peuvent vite virer au cauchemar pour un consultant américain ou britannique !

De ce fait, le marché français de la GTA est aujourd’hui relativement protégé de la concurrence internationale. Une situation connue de longue date et qui tendrait plutôt à se renforcer. A contrario, peu d’éditeurs français ont réellement réussi à percer à l’étranger.

Quelles sont les principales dispositions de la semaine de 37h30 heures en Espagne ?

• Durée légale : 37h30 hebdomadaires à temps plein, sans perte de rémunération pour environ 12,5 millions de travailleurs du privé.
• Entrée en vigueur prévue : 31 décembre 2025 au plus tard, selon le projet de loi.
• Contrats à temps partiel : requalifiés en temps plein si la durée atteint 37h30/semaine.
• Contrôle du temps de travail : généralisation d’un système numérique de pointage, consultable par les syndicats et l’inspection du travail. Des amendes allant jusqu’à 10 000 € par salarié sont prévues en cas d’infraction.
• Heures supplémentaires : toujours limitées à 80 h/an, avec renforcement des contrôles.
• Droit à la déconnexion : élargi et renforcé.

Où en est le projet de loi ?

Le texte a été approuvé comme projet de loi par le Conseil des ministres le 6 mai 2025. Actuellement, il est en cours de discussion au Congrès des Députés (Parlement espagnol). Plusieurs partis ont déposé des amendements à la totalité du texte, menaçant son adoption. Le vote parlementaire n’a pas encore eu lieu, mais est attendu durant l’été. Si le texte est adopté, il sera publié au BOE (Bulletin Officiel de l’État) et son application généralisée se fera fin 2025.

Quelles sont les réactions sur le marché du travail espagnol ?

D’après plusieurs sondages, 7 travailleurs espagnols sur 10 seraient favorables à cette réforme, qui est perçue comme un progrès social et une avancée pour la conciliation entre vie professionnelle et vie personnelle. Leurs syndicats (ugt, cg.oo…) sont alignés aussi sur cette position. Il n’en reste pas moins que 3 travailleurs sur 10 redoutent que les charges soient transférées sur les clients ou les employés restants.

De leur côté, les organisations patronales s’opposent fermement à la réforme. Elles y voient une menace pour la viabilité économique des PME et une attaque contre le dialogue social. Elles anticipent une hausse des coûts salariaux de 6 à 10 % difficilement absorbable, en particulier par les petites entreprises.

Une approche qui présente de vraies similitudes avec les 35h françaises

L’issue de ce projet reste incertaine, car le texte pourrait être largement modifié ou repoussé si les partis indépendantistes catalans ou basques ne le soutiennent pas. Il est probable aussi que des compromis sectoriels ou des mesures compensatoires soient introduits pour garantir son adoption.

De fait, l’approche espagnole présente de nombreuses similitudes avec ce qui a été fait en France lors de l’introduction des 35 heures en 2000, similitudes qui induisent des risques identiques selon les opposants au projet :

• Comme en France à la fin des années 90, il s’agit avant tout d’une réforme imposée par le monde politique. Mise en œuvre sans réelle concertation avec les décideurs économiques, ils sont nombreux à y voir une atteinte grave à la négociation sociale et un risque économique, alors même que l’Espagne connaît une embellie avec une croissance attendue à 2,4 % pour 2025 (prévision Banque d’Espagne).

• Un risque d’impact négatif sur le marché du travail : La population active espagnole a atteint un pic historique en 2024 avec plus de 24 millions de personnes en emploi. L’augmentation attendue du coût du travail pourrait entraîner les mêmes conséquences que celles mesurées en France en matière de pertes de compétitivité et des délocalisations.

• Un risque d’intensification du travail pour les salariés pour « produire » autant en 37h30 qu’en 40h00, un phénomène qui a été documenté en France depuis le passage aux 35h00 et est par ailleurs souvent associé au développement des RPS.

Il est facile de comprendre que des travailleurs à qui l’on propose de travailler moins pour le même salaire adhèrent à ce projet, comment pourrait-il en être autrement ? Mais pour les décideurs espagnols, l’exemple français d’une réduction autoritaire des temps de travail est très loin d’apporter des éléments probants pour les convaincre du bien-fondé de cette approche.

Travail du 1er Mai : un texte pour tout et surtout pour pas grand-chose

Le point de départ ? Un flou juridique. Des boulangers ont été sanctionnés pour avoir ouvert boutique le 1er mai et fait travailler leurs salariés volontaires. Ils ont été relaxés, car la justice a estimé que leur activité entrait dans les fameuses « dérogations possibles ». Mais plutôt que de laisser la jurisprudence faire son œuvre — ou que le ministère du Travail émette une simple circulaire de clarification (les fameux secteurs d’activité qui manquent aujourd’hui) — la République a choisi la voie la plus complexe : la loi.
Résultat : un article unique a été voté le 3 juillet 2025 par le Sénat pour encadrer ce micro problème. Il prévoit que certains salariés, uniquement dans les secteurs cités (les fleuristes, les boulangeries, la culture…), pourront travailler le 1er mai, s’ils sont volontaires, et uniquement si un document écrit le prouve. Car évidemment, en France, pas de droit sans formulaire.

Une bureaucratie qui tourne à fond

C’est l’illustration parfaite de la pathologie française : l’incapacité à résoudre simplement une situation concrète, sans pondre une usine à gaz législative. Pour un sujet aussi trivial qui concerne quelques milliers de salariés tout au plus, on mobilise le Sénat, les commissions, les rapporteurs, les amendements. Et demain, l’Assemblée nationale, les navettes parlementaires, les publications au JO. Tout cela pour quoi, au juste ?

Et surtout, on banalise le recours au législateur pour ce qui, dans n’importe quel pays un tant soit peu rationnel, serait tranché par la voie réglementaire ou la négociation de branche. Une démarche de dialogue social qui apporterait des garanties suffisantes pour éviter la multiplication des dérogations que semblent redouter les syndicats.

En parallèle, de vrais enjeux du Code du travail restent sur le bord de la route. La complexité des contrats, l’insécurité juridique permanente, la précarité, le temps partiel subi, les abus sur les CDD, entre autres.

Un texte de loi qui en appelle bien d’autres

Le plus ironique dans tout cela ? Cette « clarification » juridique est ultra ciblée : elle n’autorise pas le travail le 1er mai dans les secteurs autres que ceux qui sont cités dans le texte de loi. De ce fait, ce texte crée une obligation de passer par la voie législative, si d’autres secteurs viennent à demander à bénéficier des mêmes dispositions (autres commerces de proximité, e-commerce, logistique…).

En légiférant sur la possibilité de vendre des croissants le 1er mai, la France démontre encore une fois qu’elle ne sait jamais faire simple. À quand un projet de loi pour autoriser les coiffeurs à couper les cheveux le lundi ? Ou un texte définissant les conditions précises du travail des vendeurs de marrons chauds en décembre ? Voire les périodes et horaires de travail du… père Noël !

En attendant, le Code du travail s’allonge. Et la complexité gagne encore du terrain avec un droit du travail devenu si complexe qu’il en devient illisible, contre-productif, et injuste. Ce n’est plus un cadre protecteur, c’est un labyrinthe.

Source(s) documentaire(s) :

• Permettre aux salariés de certains secteurs de travailler le 1er mai, Sénat
• Photo © Sénat/Paul Leraitre

Solutions de GTA et IA : où en est-on actuellement ?

Pour les éditeurs de GTA interrogés par myRHline, l’irruption de l’IA est vue à la fois comme un levier de croissance et une menace potentielle. Ainsi, 46% d’entre eux indiquent que l’IA pourrait soutenir leur croissance dans les années à venir, mais 1 sur 3 pense qu’elle pourrait aussi être un frein.

Intelligence artificielle et GTA : oui, mais pour faire quoi ?

C’est bien ce constat qui ressort des entretiens approfondis menés avec plus de 20 éditeurs à ce sujet. Les acteurs sont la plupart du temps convaincus que l’IA peut amener une véritable valeur ajoutée à leur solution et aux utilisateurs. Mais en dehors de ce constat de principe, peut-être influencé aussi par le buzz médiatique autour de l’IA, ils ont bien du mal à préciser quelles fonctionnalités pourraient être concernées, et à quel horizon.

Deux ou trois acteurs, plutôt dans le domaine de la gestion des plannings, proposent d’ores et déjà quelques fonctionnalités basées sur l’intelligence artificielle. Celles-ci consistant notamment à soumettre au machine learning des scénarios et historiques de planification pour aider à générer des plannings de travail avec l’IA. Mais de l’avis même des éditeurs, on est loin d’une application industrielle.

Par ailleurs, un constat est exposé par de nombreux acteurs : il y a déjà beaucoup d’intelligence dans les solutions de GTA. Sans attendre l’IA, les éditeurs ont déjà énormément optimisé leurs solutions, à la fois pour améliorer l’acceptation par les utilisateurs et pour obtenir les gains de productivité RH recherchés. Les spécialistes de la planification indiquent ainsi que leurs moteurs d’optimisation de plannings par contraintes vont déjà très loin dans l’automatisation. Les processus quotidiens de correction d’anomalies ou de validation de demandes (congés, par exemple) ont également été largement améliorés au fil des années.

Aller plus loin en s’appuyant sur des technologies d’IA suppose donc qu’on puisse démontrer une véritable valeur ajoutée.

La plupart des éditeurs cherchent en effet à éviter des approches gadgets consistant à proposer de l’IA pour de l’IA, avec un intérêt avant tout marketing plus qu’opérationnel.

Au final, les éditeurs de GTA ont du mal à présenter des roadmaps claires à ce sujet et leurs équipes produit travaillent surtout aujourd’hui à définir ce qui pourrait apporter de la valeur aux utilisateurs. Quelques POC (proof of concept) ont été réalisés ou sont en cours avec quelques utilisateurs, mais tous restent expérimentaux à ce stade.

GTA et IA : le manque de solutions souveraines

C’est un frein identifié par quelques acteurs. Le manque de solutions d’IA françaises ou à minima européennes peut être vécu comme une limite pour leurs utilisateurs. Utiliser l’IA suppose de soumettre de nombreuses données confidentielles (liées aux employés) ou métier (liées aux processus) à des outils de machine learning. Or, même si les éditeurs peuvent intégrer leur propre technologie d’IA, celles-ci feront le plus souvent appel à des composants américains ou chinois, avec une localisation des données parfois difficile à maîtriser.

Dans le contexte politique actuel, avec les incertitudes stratégiques autour des principaux acteurs de l’IA et tous les problèmes de sécurité IT qui se posent, certains éditeurs de GTA ont du mal à voir comment ils pourraient, aujourd’hui, proposer des solutions totalement sécurisées à leurs clients.

L’IA déjà largement adoptée pour les processus internes et la gestion des projets de GTA

Si à ce stade, l’IA dans les solutions de GTA reste encore embryonnaire, il n’en est pas de même concernant son adoption pour l’optimisation des processus. Sur ce point, les éditeurs confirment qu’ils utilisent déjà largement des outils d’IA pour réaliser des comptes-rendus, générer des spécifications, produire de la documentation ou des manuels. À titre d’exemple, l’usage de chatbots pour la formation interne des collaborateurs est déjà largement répandu. De même, l’on commence à trouver des cas d’usage de l’IA dans les help desks des éditeurs. Côté entreprises cette fois, certains utilisateurs interrogés ont également indiqué qu’ils attendaient de l’IA qu’elle les aide à mieux garantir la conformité réglementaire (ou vis-à-vis de l’accord sur les temps de travail) de leur solution de GTA.

Une médiatisation de l’IA qui agace certains éditeurs

Plusieurs éditeurs interrogés rapportent que la médiatisation extrême de l’IA pour le SIRH commence aussi à produire des effets de bord et génère parfois des attentes assez irréalistes auprès des utilisateurs. Les communications incessantes à ce sujet peuvent ainsi créer des besoins (ou des espoirs) auxquels les solutions ne peuvent pas apporter de réponse à ce stade.

Source documentaire :

• Cartographie GTA 2025 : Acteurs et Marché

Une réalité différente entre éditeurs historiques et nouveaux entrants

Ce chiffre de 22 % est la simple moyenne arithmétique de tous les acteurs interrogés par myRHline. Cette valeur est tirée par le haut par les startups et, plus généralement, par les entreprises arrivées sur le marché depuis moins de 10 ans. En forte croissance et dans une démarche de conquête du marché, il n’est pas rare que celles-ci investissent plus de 30 % en innovation (voire plus de 40 % pour certaines), alors qu’elles ne représentent encore « que » 20 % des parts de marché de la GTA en France.

De leur côté, les éditeurs historiques actifs sur le marché de la GTA depuis plusieurs décennies attribuent en général entre 10 et 15 % de leur chiffre d’affaires à la R&D, un chiffre assez proche de celui que l’on observe dans l’industrie du logiciel en général.

Ainsi, si l’on pondère les investissements avec les revenus réels de chaque éditeur, on arrive à une valeur comprise entre 17 et 18 % du chiffre d’affaires investis par la profession en R&D tous les ans. Un chiffre déjà élevé sur un marché mature.

Une accélération des investissements R&D prévue en 2025

Alors que la majorité des acteurs interrogés prévoit un ralentissement de la croissance du marché de la GTA en 2025, la stratégie d’investissement en innovation des éditeurs ne semble pas remise en cause. En effet, un sur deux envisage d’augmenter son budget R&D de plus de 5 % cette année, et ils sont même 17 % à prévoir une croissance de leurs dépenses de plus de 15 %. Aucun des acteurs du panel n’envisage de réduire ce poste à court terme.

Quelles priorités de R&D pour les éditeurs de GTA ?

Les entretiens réalisés avec plus de 20 éditeurs font ressortir différents axes d’innovation prioritaires. S’il en est un qui fait consensus, c’est bien celui de l’UX, un sujet au cœur de nombreux projets d’innovation et identifié comme une priorité absolue par de nombreux acteurs. L’enrichissement fonctionnel des solutions, la prise en compte des nouveautés réglementaires et l’intégration de nouvelles conventions collectives sont autant de sujets significatifs dans les stratégies d’investissement, tout particulièrement pour les nouveaux entrants sur le marché.

Par ailleurs, la capacité des logiciels à répondre à de nouvelles attentes sociologiques des salariés (flexibilité et souplesse dans les horaires, par exemple) est régulièrement citée, en particulier par les éditeurs avec une dominante « gestion de plannings » dans leur offre.

Pour les éditeurs historiques, un effort important est consacré à la réduction de la stack technique de leur solution et à la réalisation d’outils de migration de leur parc client vers le SaaS. Enfin, la « connectivité » des solutions de GTA et leur capacité à communiquer avec d’autres briques du SIRH, des systèmes décisionnels ou des ERP sont autant de sujets d’investissements qui reviennent régulièrement.

À ce stade, nous y reviendrons dans un prochain article, l’intégration de fonctionnalités de GTA basées sur l’IA reste très embryonnaire et les éditeurs ont, aujourd’hui, du mal à exposer des roadmaps claires sur le sujet. Ils en sont plutôt à identifier quelles fonctionnalités pourraient bénéficier de l’IA pour apporter une véritable valeur ajoutée aux utilisateurs.

Source documentaire :

• Cartographie GTA 2025 : Acteurs et marché