La promotion de la diversité dans les entreprises

Malgré la multiplication des initiatives en faveur de la diversité, les phénomènes de discriminations persistent en France sur le marché du travail. Depuis 2004, année de création de la Halde et de la signature de la Charte diversité, de nombreuses initiatives ont été lancées par les entreprises et les pouvoirs publics afin de promouvoir la diversité sur le marché de l’emploi.

La France est parfois pionnière en le domaine. Elle est, semble-t-il, le seul pays à décerner un label diversité aux entreprises les plus exemplaires en matière de lutte contre les discriminations. Elle a même servi d’exemple à des pays comme l’Allemagne, la Belgique ou l’Espagne qui ont, eux aussi, créé leur Charte de la Diversité.

Cependant la bataille est loin d’être gagnée et les populations issues de la diversité (issues de l’immigration, handicapés, seniors…) peinent toujours à trouver un emploi ou à progresser professionnellement (notamment les femmes). A titre d’exemple, un homme avec un nom à consonance maghrébine a, en moyenne, 4 à 5 fois moins de chances d’être convoqué à un entretien d’embauche qu’un autre candidat. De la même manière, les femmes sont toujours en sous représentation au sein des équipes dirigeantes des entreprises (en 2009, 10.5% des sièges aux Conseils d’administration des entreprises étaient occupés par des femmes.) La grande majorité des discriminations restent inconsciente. Il est alors parfois difficile de les combattre.

En 2009, à l’initiative d’Eric Besson, le Cabinet Deloitte a été mandaté par le Centre d’analyse stratégique pour réaliser une étude sur « la promotion de la diversité dans les entreprises : les meilleures pratiques en France et à l’étranger ».

L’objectif était d’identifier des pratiques innovantes et formuler des recommandations susceptibles de renforcer la diversité dans les entreprises et les administrations publiques.

Réalisée entre 2009 et 2010, cette étude est le résultat d’un travail documentaire approfondi et de 70 entretiens menés auprès d’acteurs, français et étrangers1, issus du monde économique, politique, universitaire et associatif. Elle a bénéficié de l’orientation d’un comité de pilotage composé de représentants du Ministère de l’immigration, de l’intégration, de l’identité nationale et du développement solidaire, du Centre d’analyse stratégique et de la Mission d’évaluation des politiques publiques.

Remis au Centre d’analyse stratégique en juin 2009 puis actualisé en juin 2010, le rapport final identifie une 40aine de bonnes pratiques et formule 15 recommandations opérationnelles. Cette synthèse en présente les grandes lignes.

« Ce rapport a été remis à Eric Besson car il en est à l’initiative mais également car il est concerné aujourd’hui en tant que chargé de l’intégration », explique…

« Je ne pense qu’on puisse parler d’un retard de la France », indique Hugues de Balathier, « mais plutôt d’une différence des modes d’action. Il serait intéressant de compléter les actions menées en France avec celles menées dans les pays anglo-saxons. Cela fait d’ailleurs partie des préconisations, en matière de formation notamment. »

« On note depuis quelques années une véritable prise de conscience au sein des entreprises françaises», continue-t-il. « Cela ne veut pas dire que toutes les actions sont mises en œuvre ou produisent des résultats mais en terme de prise de conscience il y a eu une rupture et un basculement. On sent que quelque chose se passe. Les bonnes pratiques apparaissent souvent à l’initiative des entreprises. On peut également noter que la Charte de la Diversité trouve son origine dans les propositions de l’Institut Montaigne qui a beaucoup travaillé sur ce type de sujets.
Le discours public ou un certains nombres de mesures ont pu favoriser cette éclosion d’initiatives et ensuite les inciter. »

« L’évolution des mentalités dans les entreprises est souvent liée à la personnalité des dirigeants. C’est le cas d’AXA, où Claude Bébéar a clairement insufflé cela dans la société. Lorsqu’une telle impulsion rencontre la nouvelle génération de managers de proximité, plus « habituée » à la diversité, l’évolution se fait très simplement ».

Sur la base des entretiens menés par le Cabinet Deloitte, il a été possible de distinguer 3 familles de bonnes pratiques, des plus consensuelles et des plus fréquentes aux moins consensuelles et aux moins fréquentes : « confirmées », « avancées » et « innovantes ». Une fois définies, elles ont été identifiées et réparties dans 4 domaines correspondant grosso modo à la grille d’évaluation du cahier des charges du Label diversité :

– définition et mise en œuvre de la politique diversité (ex de L’Oréal, en France, utilisation d’une approche matricielle)

– communication interne, sensibilisation et formation (ex de Volvo en Suède et de sa communication interne)

– prise en compte de la diversité dans les activités de l’organisme (ex de Johnson & Johnson aux Etats-Unis : Evaluation de la performance des dirigeants sur la base d’objectifs diversité

–  évaluation et axes d’amélioration de la démarche diversité (ex de Casino en France : testing sollicité)

Deux constats communs aux expériences françaises et étrangères ressortent clairement de cette étude. Tout d’abord, la plupart des meilleures pratiques en faveur de la diversité sont l’apanage des grandes, voire des très grandes, entreprises qui disposent de ressources humaines et financières adéquates. De plus, les pratiques avancées et innovantes sont nettement plus représentées dans les domaines 2, 3 et 4 du Label diversité que dans le domaine 1, qui ne fait que jeter les bases d’une politique diversité dans l’entreprise.

Pourtant, les bonnes pratiques françaises et étrangères sont très différentes par nature. Pour promouvoir la diversité, les entreprises françaises privilégient les actions « externes » : forums dans les quartiers/lycées, tutorats/parrainages, partenariats avec des acteurs locaux de recrutement… A l’inverse, les entreprises étrangères consultées, notamment anglo-saxonnes, affichent une préférence pour les actions de communication interne et de sensibilisation à la lutte contre les stéréotypes, notamment en valorisant les trajectoires professionnelles des personnes issues de la diversité (« role models »). De même, les entreprises anglo-saxonnes ont plus fréquemment recours que les entreprises françaises à des outils de suivi et de mesure de leur performance en matière de diversité. Une enquête menée en mars 2009 par IMS-Entreprendre et le cabinet Inergie auprès des entreprises (françaises) signataires de la Charte de la diversité confirme que seules 14% d’entre elles ont mis en place des démarches leur permettant d’évaluer les actions menées en faveur de la diversité…

« Les recommandations sont très diverses. Le rapport présente 15 recommandations organisées autour de 3 axes », indique Hugues de Balathier.

«  Il s’agit plutôt d’un travail sur l’intégration au sens recrutement par exemple, à la fois par l’entreprise mais aussi par les acteurs du marché du travail ».

1. Promouvoir la méthode de recrutement par simulation (MRS) auprès de toutes les entreprises et dans tous les secteurs.
« Il s’agit d’un mécanisme d’aide au recrutement mis en place par Pôle emploi. Plutôt que d’avoir une offre d’emploi basée sur le diplôme, on demande à l’employeur de déterminer les compétences et les besoins nécessaires pour le poste à pourvoir. Un module de test des compétences est alors créé. Les candidats sont alors mis en situation réelle. Ce sont alors les compétences qui sont mises en avant et non plus uniquement les diplômes. Le recrutement ne se fait donc pas uniquement sur CV et cela élargi le spectre des recrutements. Cela redonne leurs chances à des personnes sans qualification mais aussi issues de la diversité. L’idée est donc d’inciter les entreprises à y avoir recours et de l’étendre à tout type de métiers. »

« L’idée est d’élargir un peu la définition de la clause d’insertion sociale dans les marchés publics. Dans le cadre d’un marché public il peut y avoir une clause d’insertion, c’est-à-dire que parmi les critères de choix il sera pris en compte un paramètre comme celui de s’engager à embaucher des rmistes par exemple, ou à sous-traiter une partie à des entreprises d’insertion… Donc par le biais de la commande publique,  les entreprises vont être incitées à embaucher des personnes  en difficulté. »

« Cela a été repris par le ministre dans son discours de clôture. Il souhaite l’introduction du lieu de résidence dans les critères de discrimination définis par la loi. »

«  Un des constats fait par le rapport Deloitte est que certaines entreprises qui se veulent exemplaires essaient d’avoir plusieurs label, mais cela représente un coût et une difficulté d’articulation. Le choix du rapport est d’envisager une approche générale de la diversité et non une entrée par public. Pour l’outil labellisation, il a estimé qu’il était intéressant de mettre en avant le label diversité au sens large, pour tous les publics. Il fait une préconisation générale en disant il faut chercher à rapprocher et harmoniser ces labels. Si on veut que les PME entrent dans cette démarche diversité aujourd’hui largement centrée sur les grandes entreprises, il faut aussi que cela ne soit pas trop coûteux. Le rapport préconise donc de rendre moins couteux l’acquisition du label, simplifier le monde des différents labels en les rapprochant (comme celui sur la diversité et celui sur l’égalité professionnelle)».

« La communication peut être envisagée à plusieurs niveaux :

Au niveau national, elle peut provoquer un vrai déclic. En Finlande, par exemple, le vrai changement quant à l’emploi des seniors s’est fait à la suite d’une campagne de communication nationale.

L’imprégnation de ce type de préoccupation par la société au sens large n’est pas neutre même si cela  insuffle lentement. Cela s’adresse donc plutôt aux pouvoirs publics même si des acteurs privés peuvent le faire aussi. Certaines entreprises l’ont fait. Si les acteurs d privés s’y mettent c’est tant mieux.

Au niveau de l’entreprise. Les Anglo-saxons communiquent beaucoup en interne auprès des managers et des salariés eux-mêmes. Cela favorise l’acceptation de recrutement sur ce type de critères, il s’agit d’un travail de conviction sur l’intérêt de la diversité.

Le CAS a présenté un rapport, en juin dernier, basé sur des études statistiques. Celui-ci montre que plus il y a de diversité au sein des conseils d’administration plus  les entreprises sont performantes.
Des rapports comme celui-ci font partie du travail de conviction que pouvant être mené par des instituts, des organismes d’expertises pour fournir des arguments autour du discours : « avoir de la diversité n’est pas seulement un sujet sociétal mais permet aussi de la performance économique. »

En ce qui concerne la formation, plusieurs choses sont à évoquer.

Au sein de l’entreprise, les managers doivent être sensibilisés au management de la diversité. Au niveau du recrutement, il est également nécessaire que les différents acteurs, comme les agents du pôle emploi, par exemple, soient sensibilisés aux enjeux de la diversité, pour orienter les demandeurs d’emploi ou aider les employeurs sur l’élaboration de leurs offres. »

« Pour conclure, on peut dire que le rapport lui-même est un élément de promotion de la diversité. Il met en exergue les bonnes pratiques ayant vocation à être diffusées. Une des propositions dans la communication c’est aussi d’avoir un répertoire officiel des bonnes pratiques qui s’enrichirait et serait à disposition du public. Le rapport en lui-même est une première base de guide des bonnes pratiques qui peut être utilisé par d’autres entreprises.

L’idée n’était pas forcément d’entraîner des modifications législatives. En effet, une grande partie des recommandations s’adressent d’abord aux entreprises pour qu’elles s’en inspirent. Inscrire la diversité dans le dialogue social de l’entreprise. »

Anne-Sophie Duguay