Lexique iconoclaste de la formation : Benchmark

par La rédaction

« Il faut benchmarker nos pratiques ! », étalonner notre situation, parangonner dit la francisation du terme, donc parangonnons. Que peut-on dire de cette mode à se comparer ? La sagesse populaire nous dit que la comparaison est le début des malheurs… alors faut-il réellement parangonner ?

 

Le benchmark est une technique d’étalonnage. Il s’agit de créer une base de comparaison pour assurer un classement, classer des situations non standardisées. Dans son ouvrage de référence, Robert C. Camp, en 1989, proposait que le benchmark se déroule en trois temps : la mesure de sa propre performance, la comparaison aux bonnes pratiques (les fameuses best practices) et l’analyse des écarts qui permettent de proposer des programmes de réduction des écarts. Aujourd’hui, la notion de benchmark a pris, avec l’informatique, un sens enrichi. Il s’agit de créer un banc d’essai, un laboratoire d’expérimentation qui assure une mesure plus facile de la performance. Mais fondamentalement, c’est toujours la course à l’étalon. Alors dans le monde actuel, où le reporting est devenu une nouvelle religion, le benchmark est-il toujours une démarche aussi pertinente ?

 

C’est l’allégorie du doigt qui montre la lune, il y a ceux qui regardent la lune et ceux qui regardent le doigt. Le reporting est le doigt, il y s’agit soit de dialoguer sur la mécanique d’évaluation et soit de se concentre sur l’usage du doigt, montrer la direction. Il est classique que lorsque l’on perd la direction, on se concentre sur l’outil. Parler du thermomètre, permet d’éviter de parler du malade, et c’est bien pratique quand on a peu à dire sur la méthode pour soigner. Le syndrome du reporting est un symptôme de la perte de visibilité des entreprises. Alors faut-il rejeter les pratiques de benchmark ?

 

Sans le doigt, comme connaitre la direction ? Il ne s’agit pas de rejeter cette technique mais de ne pas l’enfermer, le danger n’est pas dans le reporting, mais dans le reporting pour le reporting. Ce qui est critiqué souvent dans l’évaluation, c’est le pouvoir qui est donné à la quantification. Demander de rendre des comptes est une façon d’assurer son pouvoir, ce qui est légitime, mais quand le reporting est sans but, il s’agit d’assoir l’organisation pour l’organisation et non pour le projet de l’entreprise. Prenons le problème à l’envers. Aujourd’hui, le quantify myself est une tendance forte du 2.0. Permettre de s’autoévaluer est une façon dans un projet de se donner des étapes de progression et de s’ajuster en fonction des écarts. Avec la desverticalisation des entreprises et la responsabilisation des collaborateurs, les pratiques de benchmark deviennent une méthodologie de projet, de projection des idées pour leur donner une réalité dans le temps. Le benchmark est un outil de veille opérationnelle pour transformer des signaux faibles du marché en réalisations internes.

 

Là, encore l’outil ne fait pas la réalisation mais un outil, un ouvrier et une envie de faire, cela ouvre voie à un nouveau contrat social de l’entreprise. Il s’agit de créer une culture de l’apprendre ensemble pour assurer le courage de l’action. Le benchmark est un outil qui ne doit pas faire oublier que l’envie n’est jamais rationalisable, et le nouveau marqueur social est d’érotiser les outils en créant des cultures de la performance partagée.

 

Stéphane Diebold

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